什么阻碍了组织的协作？

在组织环境中提及“协作”时，同事通常会将该术语与“团队合作”，“合作”和“网络”等词相关联。但是，真正的组织协作更重要—它的结构化在行为和沟通方面引起了极大的内省。

为了进行结构化的协作，组织需要一个由以下三个关键级别组成的框架：

结构层次：了解团队成员的结构，角色和职责。

系统级别：评估当前到位的系统，流程和策略。

交互级别：评估团队成员之间的沟通。

在结构层面上，组织的使命，愿景和价值观是否一致，以支持协作而不仅仅是协作？我们大多数人都遇到过的组织，这些组织的愿景与协作一致，但支持协作的结构却很薄弱。

例如，一个组织打算成为顶级销售团队，但其组织结构不支持跨部门乃至部门内部的开放式交流或想法的相互转化。他们可能会有个人的巨大贡献者取得个人成功，但是从结构层次分析团队以识别是否存在真正的协作至关重要。

组织中的行为不是随机行为，而是由管理它的系统带来的。因此，领导者需要了解表征系统水平的社会，文化和其他因素，以便协作行为不是偶然的行为，而是经过适当编排的行为。然后，系统引起了组织中各个参与者之间的交互。信任，协作，沟通和相互尊重的意愿证明了这种系统水平的作用。

组织通常在交互级别上处理协作问题，因为相信这将带来更高水平的沟通和信任。我们遇到了一些组织，他们相信运行团队建设计划可以解决问题并帮助团队协同工作。他们花费大量资源来进行性格分析测试和研讨会，以进行有效的沟通和建立工作场所关系。但是，真正的合作在进行吗？

成功，透明和透明的协作方式要求组织认真研究所有三个级别，并仔细分析其领导者当前的协作能力。包含这三个级别的协作记分卡可以为组织提供关于组织优势和劣势所在的清晰而具体的度量。

基于记分卡，可以进行能力差距分析，以便可以识别和执行有效的培训和非培训干预措施。通过此过程，协作变得更像一门科学。从理论上讲，这似乎很简单，但是许多组织仍在为执行而苦苦挣扎。通过在所有三个级别上解决协作问题，而不是仅仅专注于一个级别，组织可以显着提高其有效性。