酒拾烤肉陈晨：2年开店450家，我们做对了这4件事！
导读：
酒拾烤肉通过中式烤肉结合香辣味型进行创新，成为中式烤肉头部品牌。
两年时间，酒拾开出了450家门店，在第二届窄门餐眼年度品牌榜单中荣获“中国餐饮门店增长第一品牌”称号。
2年开店450家，酒拾烤肉在创业不同阶段都做对了哪些事？
酒拾烤肉品牌联合创始人陈晨分享
近日，由窄门学社、番茄资本主办的第四届餐饮品牌与供应链投融资大会暨窄门年会在四川·成都正式召开。
本次大会聚焦众多资本、和餐饮业的当家掌舵人，为所有餐饮人带来一场前所未有的行业盛会。
酒拾烤肉品牌联合创始人陈晨受邀出席本次大会，与各大餐饮品牌和餐饮从业者分享经验、交流心得，并且作为第一位分享嘉宾，发表了“2年开出烤肉店450家，关店3家，我们做了这几件事”主题演讲。
演讲中陈晨分享了酒拾烤肉的成长历程：第一创业初期（0-6家门店的孵化期），第二裂变器（6-200家门店），第三店扩张期（200-500家门）。
在不同的创业时期，会遇到不同的问题，陈晨给我们分享了酒拾烤肉在这几年都经历的哪些事，以及做对了哪些事。
陈晨认为，企业的发展未来和格局，与创始人的思维、性格密切相关。
以下是消费者整理部分演讲内容，与大家分享。
为什么做烤肉？
1、酒拾烤肉创始人--陈晨
大家好，我是酒拾烤肉的陈晨，来自烧烤之都--湖南岳阳。
首先，我自己是个不折不扣的吃货，一直沉迷在各种美味的烧烤之中。
其次，在酒拾烤肉之前我做过苹果的KA，这一段从业经历让我在创业的路上对于用户的运营以及品牌的运营，有了一些独到理念以及高标准或要求。
最后，我有一群志同道合，同时很讲义气的合伙人。他们也是吃货，是他们让我知道了产品品质的重要，以及在创业的路上，凝聚人心是至关重要。
创业初期我就有一个深刻的认知，创业没有后路可言。
酒拾取自于《战国策》-行百里者半九十，寓意是在成功的路上，即使是百里的路走了90里也不算成功。
因此，酒拾对于我们来说，并非养家糊口的工具，而是一份终身去奋斗的事业。
2、为什么做烤肉？
很多人会问我，为什么会选择做烤肉？
烤肉，首先它是去厨师化的，同时它的产品结构非常简单，入门的门槛也很低，对于跨行业的我们来说是一个很好的选择。
很多的同行是在一些社区街边以大排档的形式去开设门店，我们就可以直接和这些同行和前辈直接模仿和学习。当然在这个过程中我们也模仿出了自己的一些差异化。
3、酒拾的优势在哪？
对于我来说，酒拾烤肉很简单，也很纯粹。
首先，目标用户群很清晰，90%以上是18~35岁的年轻女性，这类客户群具备一定的传播性和推广属性。
其次，我们的客单价具有诱惑力，我们的人均客单价只60元，高性价比的客单价对于年轻消费群体是具有杀伤力的。
产品的结构上面来看，我们采用的是香辣味型、现拌产品的方式，和日韩的烤肉形成差异化。同时香辣味型具备一定的上瘾性。
▲酒拾烤肉
孵化期：如何开好第一家门店
我们的创业初期，就是0-6家门店的孵化期。
俗话说万事开头难，这个阶段对于我们来说如何开好第一家门店是重中之重，特别是作为跨行来做餐饮的我们来说。
1、运用互联网思维开好第一家门店
我们的第一家门店是选择在了一个社区店里的一个很小的门店。
那时我们没有一个好的招牌，也没有所谓的自然流量，这个时候只能去依靠互联网去帮我们带来流量，去提高营收。
其实很简单，就是重视客户的评价，并维护好客户的线上评价。
每家门店用高标准的要求追踪每一个能够影响到客户体验的细节。正因如此，我们收到很多客户的正面回馈，这算是我们的一个核心壁垒。
我们会珍惜每一个客户的评价，对于每一个到店用餐的客户都用心，亲力亲为服务。
对于客户提出的所有要求，不管是产品品质还是服务细节方面，我们会尽可能的满足。
比如给客人上错菜，就直接在赠送；如果是产品出现问题，我们也会主动去给客人更换。
当客人走的时候，如果发现桌上剩余菜品很多，我们会把菜品捡回来，然后自己去尝试，研究产品哪里出现了问题。
对于每一天线上客户的好评都会去一一的回复，我们不会采用模板式的复制粘贴，去敷衍客户，而是用心和客户在交流。
同时针对于差评我们也会去逐一分析，去审视我们内部不足之处，然后和客户联系，请求得到客户的谅解，包括给客户一些解决方案，尽可能的去提高客户满意度。
大概四个月的时间，我们第一家门店就做到了日均排队400家，这算是为我们接下来第二家到第六家门店打下了一个比较夯实的基础。
2、内部募集资金，搭建合伙团队
第一家门店成功了以后，有了一定的收益，但是这个收益和当时的团队是没有办法的支撑开更多新的门店的，也实现不了酒拾想要成为“区域之王”的目标。
因此，在这个时候我选择了搭建合伙人，我采用是内部募集资金的方式进行融资。
我的合伙人们就像赛马一样，我把他们放在一起，相互pk，相互竞争，让他们更加积极主动去经营好门店。
通过我们的清洁、环境、产品和服务四个维度，加上合伙人个人的努力程度，将他们分为ABC三个等级。
与此同时，我会再根据他们个人的长短板进行两两互补，形成小组，小组之间再去pk。
pk胜出的门店，可以优先享有门店的投资权，或者提高合伙人本人在门店投资股份占比权重。
通过这种方式，用了一年的时间，我们开出六家门店。值得一提是六家门店在长沙大众点评五个榜单全部都位列榜首。
在创业初期积累一定的基础和口碑，我们才有信心去实现更大的目标。
裂变期：三大板块齐发力
裂变期我们想要去布局6-200家门店，但遇到一个很多餐饮同仁都会遇到的问题，到底是做直营还是做加盟？是自己不断地去开店，去赚钱，还是说以门店加盟形式开到全国，形成全国化的品牌？
其实短时间内有一定的纠结和挣扎，但是从我内心来讲，有一点是很清晰和坚定的，就是酒拾必须要裂变到全国，它必须朝着成为烤肉的领头品牌的方向去发展。
所以这时候我选择先发了三个体系，三个板块。
第一是运营，第二是招商，第三是供应链。
1、运营：充分放权，打造独具特色的一套体系
虽然说我们的创始团队做好了0~6这个孵化阶段，有了经营理念，但是我们没有专业的餐饮经验以及体系化的思维。
所以我只能去顺藤摸瓜的找各种各样的人才，组建了一个属于自己的专业人才团队。
在团队管理上，我大胆的选择充分放权，公司层面上面，除了战略层面，以及需要做重大决策，大多数的一些事情我都会充分放权，让各团队他们自己去做主，让他们有自己的空间展现自己的价值。
比如说，在搭建我们门店的运营或训练体系的时候，我就放权给一线身处门店的运营同事，以及专业的运营团队，让他们引进了外部的标准化体系，结合酒拾本身特色，打造出一套属于自己的体系，最终得以落地。
2、招商：合作共赢的招商思维
我们运用开放的招商思维，采用一些先进的招商模式。
我们从各行各业找来了优秀的招商人才以及网络推广人才，搭建了自己的招商团队。
我们会将招商的高额提成和分红给到了招商团队，让他们在前端帮我们能够快速的产生业务。
3、供应链：快速开店的秘诀
讲到供应链这个板块，我相信大部分连锁餐饮品牌都是又爱又恨，它牵扯很多，也很细。
为了能够更好的服务我们的加盟商，同时要确保食材的标准化和统一性，以及食品安全，所以我们算是硬着头皮搭建了属于我们自己的供应链。
虽然我们的供应链不完善，也不算强大，但我还是想分享一些自己的心得。
第一，在企业自己羽翼没有丰满之前，切勿把供应链所有的事情都牢牢地抓在自己手里。
很多时候我们把供应链所有事情放在自己的手里，会耗费我们大量的人力、物力以及财力。
相反，阶段性去选择适合我们的，且优质的服务商，事半功倍。
第二，一定不要急于从门店身上赚钱。
作为餐饮来说，门店的利润是基础，只有门店赚钱，供应链才能可持续发展。
只有当自己供应链相对完善，自己能够驾驭的时候，再去考虑盈利这件事情。
第三，最关键的一点就是居安思危。
做供应链一定要有项目管理的思维，特别是风险管控。
供应链一旦出现问题，那整个公司系统都会被耽误，比如说原料产品涨价了，交货了，或者遇到极端恶劣的天气，以及疫情。
这就迫使我们必须要去不断的完善自己的风险库，不断的去更新，根据自己的实际情况去不断的预判各种突发状况的发生，设置好预案。
只有这样，在问题发生时，风险可以在我们自己的掌控范围以内，就是我们的供应链能够支撑前端快速开店的秘诀。
当我们有了团队，有了发展的规划，快速开店就是顺势而为，我们就在全国找出自己想要去开店的位置，开了200家门店，进入到全国的扩张期。
扩张期：重点关注运营体系的打造
1、井喷式的问题
门店多了，问题自然就多了，比如说：
我们的门店标准、产品标准不统一；
服务体系达不到要求；
加盟商经营理念和我们出现分歧；
因为快速地开设直营门店，我们内部人才梯队的储备以及培训都跟不上。
在那个阶段出现井喷式的问题，因此我选择去重点关注运营体系的打造，以及体系标准化梳理。
与此同时，开始去强调企业文化，我希望所有的人都知道企业文化是“成为伙伴提升价值的创业平台”。
我觉得企业文化是从根上长出来的，对于如何服务好加盟商，如何服务好我们内部同事，以及我们的客户，都是我们的文化焦点。
2、建立管理学院
建立管理学院一方面去教我们的合伙人如何经营，如何管理，如何去成长；
另一方面，通过管理学院不断的给他们输入我们的企业文化，让他们了解并且认同企业文化的内核，最终达到思想上的统一。
3、创业的四个关键点
第一，不忘初心
作为创始人，初心代表着我们选择，相信什么事是对的，只要初心不改，就一定能在时代的洪流中做出正确的选择.
第二，阶段性做对的事
一个企业它的价值就在于能够不断地去做正确的事和正确的决策，只有这样才能不断的扩大自己的价值网，将更多的人才纳入我们团队，企业才能发展壮大。
第三，千金散尽，收拢人心
那这里我们讲的是散财和聚人，我觉得一个人的成功，并不取决于他个人，而取决于他身边到底有多少人渴望他成功。
我经常会听到很多餐饮同仁会在讲“要分红”、“要把钱分出去”，在我看来，如何把人心聚拢才是重中之重。
最后，我认为比远方更重要的是与谁同行，企业在合伙人以及人才的选择上一定要有自己的一些标准和准则。
一定要让合伙人和人才真正跟企业阶段性的发展能够匹配和同频。
对酒拾而言，目前取得了一点小小的成绩，但是我觉得这还远远不够，接下来我们会为了更大的目标去努力。