组织如何进行成本和能力重组？

目前疫情和市场增长放缓，组织需要战略重组和降低成本，领导者面对严峻的现实时，各种决定充满感性和理性的交织，如何以结果为导向，并考虑到每个组织的差异化，输出一套组织成本管控和组织能力重塑的方法论，以供大家参考。

Q1：组织战略重组和降低成本的背景是什么？

当前的疫情危机助长了组织的战略重组环境，这与很多企业预期的灾难过早了些。很多信誉卓著的公司不得不采取大刀阔斧的做法，例如万豪裁员67％的总部员工；餐馆关闭业务，无法支付租金；航空公司股价暴跌60％；石油行业全面实施成本和工资削减措施。即使那些受影响较小的人也知道，他们的经济模式将会改变，他们将需要重组成本，这很可能是一场漫长的复苏。目前，我们看到企业迫切需要以明智的方式进行重组或从大幅降低成本中恢复过来。

Q2：公司如何以明智的方式进行恢复或重组？

典型的方法始于全面削减。首席财务官知道如何轻松地缩减10％至15％；其他重组方法实际上只是在整个企业范围内移动人员，并减少过程中的一些成本；然后有一些增量方法来研究供应链或业务的某些部分与其他部分；这些方法中的一些方法效果很好，尽管它们都倾向于短期关注。他们可以在未来六个月至一年内降低成本，但研究表明它们并不可持续。失败率超过70％，也就是说，这些成本会随着时间的流逝而逐渐返回。

我们使用基于能力的由内而外的逻辑，以确保我们减少臃肿并帮助发展，帮助组织确定在业务前端保持有目的性和高度选择性。通过花一些时间在业务前端上建立战略能力，并在成本管控和投资方面做出更具战略性和针对性的决策。此过程非常有意思，可能会感觉违反直觉，因为某些业务部门可能会大幅裁员，而其他部门可能会增加投资。整个组织功能可能会被切断；或者是变成组织功能的一部分；部分功能可能需要拆分和重组。每一步都取决于组织功能取舍哪一部分有助于建立最强大的组织优先级能力。

Q3：组织要遵循的步骤和模型是什么？

这种策略性成本重组方法有5个关键要素：

1、阐明组织的业务模型和战略意图。

这些由以下两个问题确定：核心业务策略是什么？与众不同的客户价值主张是什么？这两个问题的澄清对于创建框架以推动战略成本降低的重新设计至关重要。裁员的决定将取决于业务重点。例如：以产品为中心的公司将以与以客户为中心的公司不同的方式进行裁员。苹果公司是一家基于产品的公司，其产品驱动流程具有创新的价值主张。迪士尼是以客户为中心，专注于拥有高质量服务体验。像亚马逊这样的分销平台和像必和必拓这样的自然资源供应商，往往需要非常服务和面向成本的流程。

第一步的目的是确定在客户眼中哪些工作流程可以使业务与众不同。这些工作过程必须成为所有设计过程的中心，因为这不是你想要的地方。全面削减将绝对打击你的竞争工作，并对性能产生负面影响。

2、对组织的工作进行分类。

任何组织的所有工作都属于以下三个领域之一：竞争性工作，战略支持工作和基本支持工作。竞争性工作是指能够促进增长并创造出步骤1中确定的差异的工作。作为工作分类的一部分，我们还考虑了每种工作应在何处进行（集中，分散）以及该工作的专业程度，或者通用程度。每个业务和支持功能都会识别这些流程和输出，并根据它们是否影响业务的竞争性工作或是否支持战略性或重要性工作对它们进行分类。

3、评估降低成本的方案。

全面降低成本方法的陷阱之一是，没有必要透明地考虑战略来权衡各职能部门和各分子公司之间进行取舍。这使得依据他们认为最能长期定位组织功能来确定成本或重新投资的优先次序变得更加困难。全面的成本可能导致意想不到的后果，这在短期内是看不到的。

全面的评估流程是持续的过程，可以评估工作和降低成本的机会。我们建议要求分析范围内的每个业务部门和职能部门向领导团队提出多个“假设情况”，例如将成本范围定为10％到30％或40％到60％。每个小组不仅确定如何改变工作以达到成本目标，而且还需要投资于竞争性或战略性支持工作，以提供业务所需的影响力。

4、通过重新设计和降低成本来实施决策。

针对总体成本削减目标及其对战略能力的影响，评估了步骤3中的方案。基于这些输入，领导团队将回答以下问题：

我们在哪里增强竞争力（业务中的哪些流程和哪些位置）？

我们在哪里可以简化组织通用工作以获得最大效率？我们可以在全球范围内提供什么资源并将其集中化？我们可以外包什么来转向更高效的提供商？

还需要在地方一级完成哪些工作？如果无法在全球范围内扩展，我们如何最有效地做到这一点？

我们需要在哪里改进更具战略性并支持我们的竞争性工作和支持工作？

考虑到我们的成本目标和保护组织发展的需求，降低成本和进行再投资的最佳模型是什么？

在最终决策中，没有任何业务部门或职能部门通常会获得相同的成本或再投资影响，但是做出的决策可以减少成本并消除成本，还可以确保组织保护并建立实施战略所需的能力。

5、过渡计划。

根据评估和重新设计的结论和建议，领导团队将制定一个过渡计划，以开始将这些建议向前推进并开始实现成本节约。

Q4：组织重组成功的关键是什么？

组织内部使用少量的咨询团队和大量内部团队组成最佳组合，了解组织的人谁表现最好，最聪明的内部团队，要知道问题所在，了解各种工作的影响，了解目标的背景，并且必须接受结果，大量参与诊断，评估和建议。通过利用具有广泛内部了解的人员，强大的技术和组织信誉和尊重将带来强有力的结果，随着时间的推移，这些结果将更有效，更容易接受且更具可持续性。

Q5：变革者希望领导团队知道什么？

全面削减成本的方法是不可持续的。它们之所以受欢迎且具有诱惑力，是因为它们速度很快，你会立即看到成本降低的趋势。如果你需要一种长期的，可持续的方法，以确保你需要继续成长的功能，那么你首先要确定这些功能，然后再处理整个组织中的方案，这些方案可以让你分配任何资源在战略上可用。一种由外而内，基于能力的方法可以帮助领导团队降低成本，同时仍可以进行再投资，以获得更具竞争力的长期业务模型。