什么是组织发展（OD）?

组织发展是我们最近几年经常听到的一个术语，是关键的组织功能。在这份完整的文章中，我们将仔细研究许多人已经听说过但不熟悉的概念，深入探讨组织发展是什么，其目标是什么，常见组织发展干预措施和技术的示例以及OD流程。 到本文结束时，您将对什么是OD以及可用于改善组织的技术有清晰认知。

01  什么是组织发展？

定义：组织发展是一个关键和基于科学的过程，它可以通过制定，改进和加强策略，结构和流程来帮助组织建立变革和提高效率的能力。（改编自Cummings＆Worley）

关键和基于科学的过程。OD是一个基于证据的结构化过程。这不是关于尝试一些东西，看看会发生什么。这是关于使用科学发现作为输入并创造检验假设的结构化和受控过程。最后，它是关于测试结果反映了干预的意图。

建立变革能力并取得更大的成效。组织发展旨在组织效能。因此，它具有许多（业务）结果。组织之间的差异可能会有所不同，但是通常情况下，它们确实包括财务绩效，客户满意度，组织成员的敬业度以及适应和更新组织的增强能力。这些并不总是很明确。无论以哪种方式定义，都是要建立竞争优势。定义的最后一部分指出组织发展适用于战略，结构或流程的变化。这意味着一种系统方法，我们将重点放在整个组织系统上。这可以包括整个组织，一个或多个地点或一个部门。

随着时间的推移，组织设计变得越来越重要。当今世界的特点是波动性，不确定性，复杂性和多元性。VUCA时代要求组织提供新的敏捷性，而组织发展是达到此目的的手段。

全球化导致更大的相互联系，并使组织向世界各地的机遇和线性开放。最重要的是，IT正在重新定义传统业务模型的工作方式，并通过能够在短短几年内将其服务扩展到全球受众。

02  组织发展的目标

每个组织的目标不同。目标可以包括增加利润，利润率，市场份额，道德或文化价值以及组织的适应性（或敏捷性）。

如果有一个中心目标，那就是提高组织的竞争力。

竞争能力是每个组织都有独特的资源和能力来帮助企业在市场中获胜的想法。可以是人员（像商业领袖，也可以是Google团队），创新产品（SpaceX），优质服务（Four Seasons Hotels）或文化（Zappos）。这也可能是组织对不断变化的市场需求有多大反应。例如，如果您是第一个抓住机会的人，那么它可能会在未来五年巩固您的收入。

OD的目标是开发这些方面，因为它们可以帮助企业赢得市场。
 
这意味着组织发展不同于偶然的变化过程。 OD专注于连续过程，而变更过程通常是暂时的。

这也强调了OD的相关性。在这个VUCA世界中，变化已成为一个恒定因素。 OD是确保这种持续变化的一种必不可少的方法。

03  OD干预的18种措施

组织发展并不容易。这是一个相当技术性的领域，干预也是如此。我们将列出卡明斯列出的18种OD干预措施，也称为组织发展技术。当然，这远远不是一个详尽的清单。
人为过程干预：人为过程干预是与人际关系，群体和组织动态有关的变更计划。这些是OD中使用的最早和最著名的干预措施。

1、个人干预。这些干预措施是针对个人的，通常旨在改善与他人的沟通。对个人进行适得其反的行为方面的指导。

2、小组干预。这些干预措施针对的是小组的过程，内容或结构。流程与小组的内部流程有关。内容与小组的工作内容有关。结构涉及用于完成任务和处理外部问题的重复方法。所有这些都可以改进。

3、第三方干预。发生冲突时，通常会使用第三方干预。并非所有冲突都是不好的，但是应该尽快解决不好的冲突。第三方干预有助于控制和解决冲突。通常，第三方是顾问。

4、团队建设。团队建设是最著名的OD干预。它指的是一系列有助于小组改进了他们完成任务的方式。

5、组织对抗会议。对抗会议的目的是确定问题，确定优先事项和采取行动目标，并开始在整个组织范围内解决已发现的问题。

6、团体间关系干预。这些干预措施旨在诊断和理解群体间的关系。同样，在开展相关工作之前，要确定问题，确定优先事项和采取行动目标。

7、大型干预。这些干预措施介于上述两者之间。目的是带来大量组织成员和其他利益相关者共同确定和组织成员，以识别和解决组织范围内的问题，设计用于组织和管理公司的新方法，或提出组织的未来发展方向。

8、组织（结构）设计。组织的职能结构是其运作方式的关键。
我们都知道经典的分层组织结构图。这被称为功能结构。其他结构是部门，矩阵，流程，以客户为中心和网络结构。结构设计的关键活动是重新设计和缩小尺寸。这涉及重新考虑工作的完成方式，准备组织并围绕新的业务流程进行重组。

9、全面质量管理。全面质量管理也被称为持续过程改进，精益和6-sigma。它源于制造业对质量控制的重视，它代表着长期工作，旨在围绕质量概念指导组织的所有活动。

10、工作设计。已完成工作以取得成果。可以调整工作以实现这一目标的最有效方法，或者可以将员工的需求和满意度放在首位。根据选择哪种方法，需要不同的技能。以导致最佳生产率的方式设计工作称为工作设计。

11、丰富工作。丰富工作是工作设计的一部分。这里的目标是创造一个对工作人员来说有趣且具有挑战性的工作。需要考虑的因素示例包括技能多样性，任务。

12、绩效管理。良好的绩效管理包括目标设定，绩效评估和奖励制度。

13、培养人才。这包括人才管理实践，例如教练和指导，职业规划，发展干预以及管理和领导力发展。

14、多样性干预措施。多样性是创新的源泉。这包括年龄，性别，种族，性取向，残疾以及文化和价值取向。这些干预措施旨在增加多样性。

15、健康干预。员工健康干预措施包括压力管理计划和员工协助计划。他们着眼于社会趋势，旨在实现健康的工作与生活平衡。

16、转型变革。这是一个变更过程，涉及更改组织的基本特征，包括组织的结构和运作方式。

17、持续变化。持续更改是一种使组织能够持续更改自己的干预措施。一个受欢迎的例子是学习型组织。

18、组织变革。跨组织变革涉及超越单个组织的变革干预措施。这包括合并，结盟，收购和战略网络。
 
正如上面提到的，这不是详尽的清单。可以添加诸如财务计划，远程预测，集成技术，人力计划和设计评估系统之类的技术，以及许多其他技术。

04  人力资源和OD如何联系

如您在上面的组织发展干预措施列表中所见，有许多OD干预措施与人力资源管理有关。绩效管理，目标设定，评估和人才管理实践对于有效组织发展至关重要。

另一个共同点是，人力资源管理和OD都始于业务战略，即组织的使命，价值和愿景。

然后两者都继续定义在各自领域中实施该策略所需的活动。此外，许多早期人员分析计划都来自OD部门。在人力资源管理专门针对人的实践的地方，OD采取了更为整体的方法。使用组织设计，个人和小组干预，工作设计以及更多传统人员干预等工具，OD可以在组织的各个级别上运行。这些是组织的，团体的和个人的。但是，重点始终放在战略主题上，而人力资源通常要更具操作性。

有时，OD功能位于HR功能中，但并不总是如此。有时，它是服务部门，公司战略或内部咨询的一部分。外部战略顾问还经常使用OD技术，他们在变更管理项目中使用这些工具。

显而易见的是，我们上面列出的OD技术非常强大，并且HR领域的任何熟练掌握这些技术的人，都将在工作中更加有效，并且可以对他们的业务产生真正的影响。

05  组织发展过程

组织发展过程可以分为七个步骤。在本节中，我们将介绍这些步骤。请注意，此过程与人员分析周期没有什么不同-在此周期中，发现问题，收集，分析，显示数据并实施新策略。

1、发现契机
当经理或管理员发现改进机会时，第一步便开始了。可以触发此事件的事件有很多，包括外部变化，内部冲突，抱怨客户，利润损失，缺乏创新，人员缺勤或员工流失率高。这些事件通常是更深层问题的症状。第一步是解决问题。这通常是通过经理和OD成员之间的会议来完成的。

2、诊断
在诊断的第二阶段，OD专业人员尝试了解系统的当前功能。他们通过调查，访谈或通过查看当前可用数据来收集准确解释问题所需的信息，并尝试找出根本原因。
根据Cummings＆Worley的研究，有效的诊断可以提供有关组织需要设计适当的干预措施。
有用于运行这些诊断的不同模型。在下面，您可以看到三种IPO模型，它们具有清晰的输入，（更改）过程和输出。它们有助于组织机构的不同设计组成部分（请注意与Galbraith的明星模型相似）。该模型清楚地显示了在不同组织级别（即组织，小组和个人）发挥作用的不同设计组件。

3、数据收集与分析
在第三阶段，收集并分析数据。数据收集工具包括来自工作系统，问卷，访谈，观察和“写在墙上”方法的现有数据。
数据收集通常很耗时，对于项目的成功至关重要。要记住的重要因素是机密性，匿名性，明确的目的，观察者的期望偏差和霍桑效应。
观察者偏见是倾向于看到我们期望看到的东西。霍桑效应是指著名的霍桑研究，在这些研究中，被观察者的行为纯粹是因为观察到的行为不同。
要记住的另一个效果是均值的回归。这是指在极端情况或异常情况下恢复到正常状态时出现的现象。因此，当情况真的很糟糕时，将聘请顾问，而情况的恶化则不会因为时间的流逝而减少。在这种情况下，情况从真正坏到更糟的可能性要小的多，而不是从非常糟糕到恰到好处。

4、反馈
在此阶段，OD顾问以一种易于理解和以行动为导向的方式将信息反馈给客户的关键。
信息需要是相关的，可理解的，描述性的，可验证的，及时的，有限的，重要的，比较性的和刺激性的行动。讲故事和可视化之类的技术可以有效地做到这一点。

5、设计干预措施
向客户提供反馈后，需要创建干预措施。这种干预措施应适合组织的需求，并应基于结果的因果知识。另外，组织需要能够有效地吸收变更。
变更过程的主要部分是定义变更的成功标准。只有明确定义了这些标准，才能衡量进度。

6、领导和管理变革
下一阶段是关于执行变更干预。领导和管理变更非常困难。估算值，将失败的变化率放在50-70％之间。这是一个惊人的数字。

有效的变更管理围绕激励变更，创建愿景，发展支持，管理过渡和保持势头。著名的变更模型包括John Kotter的八个转变组织的步骤。

7、变革的评估和制度化
一旦实施了系统，就开始显示出改进的机会。实施这些将带来更好的用户和员工体验。

这些增量变化是技术快速发展的特征。变化正成为一个不变的因素，这意味着仅靠实施技术和完成技术几乎是不可能的。系统在发展，这需要不断的实施。

8、最后，有效干预措施将衡量其自身的成功，并以能够比较事前和事后状态的方式来创建。

最后，这里是组织发展的完整指南，即使阅读了文章，您仍然只是从头开始。

--鸣谢：感谢人力资源方法论的友情翻译，水平有限还望斧正。

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