丰田思考法：问题的解决之道
问题解决方法分为8个步骤，它是每位学习丰田问题解决方法的人员所必备的基础知识。在详解8D之前，我们要说到PDCA循环，TBP是目标达成的理想科学的工具，而具体的目标、周密的计划、有力的执行、及时的检讨和有效的措施是使TBP成为更效率化、更经济的工具的途径。
每一位员工都按照'8个步骤”解决问题。
今天说一下 “明确问题”
不知道真正的问题是什么，就无法解决问题，要想找到问题解决对策先要明确好问题。
丰田遇到问题会从“问题是什么”这个切入点开始进行充分的分析，在明确问题之后思考解决办法。
那么问题是什么？
- 不是： “想解决的问题”
- 而是： “应解决的问题”
只做想做的事，那是儿童的游戏，解决应解决的问题才是大人的工作。
在选择“应解决的问题”时，不能“想当然”而应该基于“数据”来选择问题。
如果只是“想解决”，那么很难让所有人都信服，只有把问题用“数据”表示出来，那么所有人才会认识到这个问题“必须解决”
例如：
“最近生产运转率不好”，“市场投诉好像增多了”等直观的感觉，它并不能让人认识到问题的严重性。
如果明确成“运转率下降了20%”，“市场投诉量比上月增加20%”，就有了明确的数字。
这样问题严重性的认知才能提高，员工的积极性才会调动起来，应解决问题才会明确。
明确问题的过程中要先正确的认识问题，从各个视点去“作比较“发现问题。
如：生了5只小老鼠，乍一听这个没有问题还很稀奇，但如果再加上在“工厂里”生了5只小老鼠，又如何那？忽视了在“工厂里”这个“作比较”的重要信息，问题就难免遗漏。
我们怎么做才能更容易发现问题那？
这里丰田总结7个发现问题的视点帮助你发现问题：
- 令人感到苦恼和困扰的事
- 与整体情况进行比较
- 对下道工序造成影响
- 与基准进行比较
- 与标准进行比较
- 与过去进行比较
- 与其他部门进行比较
通过7个视点发现了多个问题，耗费大量的时间和精力同时解决，并不现实。需要通过“重要度、紧急度、扩大趋势”来决定问题解决的优先顺序。
可参考下图：
当选择问题内容时，又如何明确选择的理由那？
应从三个关键点去切入查找：
- 是否明确说明为什么提出这个问题内容
- 从重要度、紧急度、扩大趋势的视点来列举理由
- 提出重要度、紧急度、扩大趋势的相关数据
通过以上三个关键点去切入，尽可能定量化，用数据让问题内容更加明确。也可使大家更清晰懂得问题严重性，最终把问题解决。
为何唯有丰田才让“普锐斯”这一技术革新成为可能？这是因为丰田采用了“'每个员工的力量’之和=企业力量”的独特公式。利用7个视点让每个人都去发现应解决的问题，都用数据去明确问题，问题解决的第一步才能迈好，源头才会清澈，输入才会清晰，才会对症下药，快速解决。
不管发生型问题、设定型问题还是未来指向型问题，都是 “应有状态”和 “现状” 之间出现差异，但设定型问题比发生型问题高端，未来指向型问题比设定型问题更加高端而已。
1.解决设定型问题，就是在未来半年至3年时间内需要解决的问题。虽然现状满足“应有状态”的基准，但设定更高的“应有状态”，下意识地创造出差异(问题)。
比如下面的例子，就属于解决设定型问题。
- 现在残次品率满足3％的基准，半年后残次品率的目标是1％。
- 现在销售额达到4000万日元的基准，1年后销售额目标是5000万元。
- 顾客要求的品质水平提高了，本公司的商品品质也要相应提高。
- 虽然现在没问题，但为了今后招聘应届毕业生，所以要完善公司内部的研修体制。
- 3年后会有很多员工退休，所以现在増加招聘人数。
2.虽然现在没有出现问题，但不久的将来“应有状态”发生变化，导致现状需要随之提高的时候，就需要解决设定型问题。
“因为1年后消费税提高，所以需要调整销售战”，外部环境的变化导致“应有状态”发生变化，这也属于解决设定型问题。
3.在解决设定型问题时，基本上要按照公司上级制定的方针政策来进行设定和解决。如果设定的问题与上级制定的方针政策有偏差，那么就算解决了问题也不会得到公司和上司的好评，更不会得到协助。
所以在解决设定型问题时，一定要确定是否符合上级制定的方针政策。