导语：回头看，房地产行业还是很有意思的，中国人喜欢盖房子，是基于对美好生活的追求。同时，造房子相比而言是一件简单的事情，听说过有人回老家造房子，但没听说有人回老家造汽车。
2021年，房地产进入全新的第三个发展阶段，“三低一高“（低增长、低利润、低容错、高风险）成为行业最显著的特征。这必将倒逼地产企业管理大变革，通过管理精细化提升竞争优势，地产行业正在加速进入经营精细化“管理红利时代”。
进入新的发展阶段，用旧地图无法找到新大陆。新时代背景下，“人”越来越关键。正所谓“千军易得，良将难求“。项目总既是企业战略落地的执行者，又是组织绩效的承担者，伴随时代的变化与发展，房企对项目总的数量、质量，都提出了更多、更高的要求。尽管如今房企越来越重视对项目总的培养，但培养目标的不清晰、培养成才率低、培养过程人员流失、培养速度跟不上企业需求、培养内容与实际需求之间的差异等一系列的问题随之而来。在新的时代下，项目总为什么难做？房企到底需要什么样的项目总？项目总需要具备哪些素质和能力？项目总如何去培养？这些问题发人深思。地产行业，铁打的营盘流水的兵。不单是中基层员工流动性高，项目总也变动频繁。高频换帅，既有主观因素，也有客观无奈。地产高周转，最受伤的其实是项目总。项目节点只要一亮红灯，项目总就要受处罚；项目回款、利润各种指标不达标，轻则是罚款，重则撤职。除了“被离职”，也有一些项目总，因为公司跟风高周转，目标定得太高难以完成，只能无奈离开。对地产项目来说，最难的是既要工期快，又要质量优，还要成本低。以前房企最看重速度，项目开发节点赶不上都会有相应的处罚；现在要求“又快又好”，质量安全成本等考核力度都比以往更高。交房即维权，项目总成背锅侠。有人说，项目总最大职责就是填坑。下属认为项目总是万能的，天塌下来有他顶着；区域也期望项目总是万能的，项目上再棘手的事到他这里最好药到病除。然而项目总也是普通人，不是女娲，有些窟窿压根没法填。项目总大致可分为工程型、运营型、经营型，三者的责权范围从小到大逐类递增，但现在越来越多房企要求项目总必须是经营型。过去工程型项目总居多，只要对项目的进度质量安全负责。而经营型项目总要对经营指标负责，要求项目要在没有安全生产风险的情况下如期交付，且签约额、回款额、利润率要达标，有些还考核客户满意度指标。这无疑加大了项目总的“存活”难度。2021年，“五道红线”的相继落地实施，环境变迁和政策牵引改变了地产行业的经营和发展逻辑，房地产靠疯狂拿地和金融杠杆躺赢的“勇者胜”时代已经过去。企业“人”的能级提升、“团队组织能力”的提升显得尤为重要。在核心人才中，项目总人才更是支撑企业发展的中流砥柱。没有哪个行业像房地产行业一样，能够更全面的去洞悉空间世界，房地产行业具有投资大、周期长、风险高、项目地域性、政策性强等特点。项目总通过自己的奇思妙想和运筹帷幄，创造了价值，其实还是很幸福的。市场是海，企业是船，质量是帆，人是舵手。
项目总作为“舵手”，必须做到善经营、精管理、懂专业。只关注项目总本身的执行工作，绝对不可能成为真正的操盘手。只有对整个开发流程了然于心，熟悉开发流程各个模块之后，项目总才能站在全局的角度，以经营思维去对项目进度及质量与经济指标等进行统筹规划，以项目最终的利益为目标。在房企管理通道中，级别越高，单一的专业很难管理好项目，需要从单一专业向多面能手转变，全面统筹协调能力越来越重要，不一定要每一个专业都精通，但必须能从项目整体运营角度出发做出正确的判断和取舍。管理范畴扩大之后，项目总很难做到事事亲躬，但需要通过正确的决策，合理的资源分配，带领并指导团队用行动达成目标。项目能否很好的完成，首先取决于项目总自身能力，其次也受限于团队的水平和执行力。好的团队能让管理更加的高效，也能达到事半功倍的效果。项目总经理的“总”，俗称一把手。当过一把手和没当过一把手，做事情一目了然，能做好一个村长，就有做好一个县长的潜质，很多的领导都是从村长、乡长做起来，想做好一把手，一把手应该具备的素质和能力，必须要清楚。作为一个项目总，对一个项目开发的整个环节、整个计划体系，包括分级体系、核心的一级控制点，应该将全盘了然于胸。必须把团队建设好，同时，自身标准也必须达到项目总的专业和管理要求。房地产开发从拿地开始，一直到竣工验收交付完毕，包括后端的物业管理，是持续的长期的过程，项目总必须亲自把关关键节点。项目的开发，从资金投入到最终回报，都是一本账。这一本账具体来说也就几点：①项目的综合成本；②融资情况；③项目开发过程中现金流平衡问题；④项目的税收问题。房地产项目的特点就是投资大、周期长、事务繁杂、涉猎方面极广等，必须要通过计划的推动、协调和管理、去推动团队协调作战，发挥效率，保证任务完成。项目的盈利不仅仅是靠卖出去房子，这其中有资金使用、融资情况、成本使用等一系列的因素。不能只单纯的看一个方面，而是要纵观全局。关于房地产项目的成败，有一个“4321原则”：拿地占40%，策划和营销占30%，方案设计20%，工程建设占10%，可见项目决策的重要性。如果计划运营管理是管事，全成本管理是管钱，那么组织管理就是管人。事要靠人去做，钱要靠人去省，管理的问题归根到底是人的问题。作为项目总必须要善用绩效管理调动团队的积极性，全面评估团队的付出与成就，建立收入与员工业绩、公司效益相结合的薪酬体系。项目的策划定位，这一关键的步骤决定了项目的生死。明确项目定位的科学逻辑：客户定位是根本，然后才是成本定位，最终的产品定位才能站得住脚。作为一名合格的项目总，必须要有成本管理的姿势。在严峻的宏观地产调控下，全成本管理显得尤为重要。设计管理的核心就是要保证图纸方案的设计没有与前面的项目策划定位脱节。设计管理的另一个重点在于限额设计，设计人员忽略成本是普遍现象，要高度重视设计阶段与成本管理相结合。工程管理无非质量、进度和成本。说起来简单，做起来难。甲方、监理、总包、分包、供应商、政府、居民……一大堆的关系要去协调。工程进度的影响因素众多，特别是报批报建环节，变不可控为可控是工程进度管理的难题。在房子稀缺的时代，只要建好房子，就不愁卖。随着市场供应的不断充足，房地产市场的竞争也日趋激烈，情况不再一样。营销需要创新，需要与众不同，而营销管理则要规范化，流程化。在新时代下，项目总需要更多的关注资金、融资、税务等，基于财务的视角，掌握内部管控的重要节点，项目总应做好全面预算和成本控制，提高项目收益。房地产市场经历从产品时代，到服务时代，到用户时代，客服已经可以“挟用户以令天下”。相信在不久的将来，房地产项目总将有一部分来源于客服。房地产市场已经进入了专业化和精细化发展阶段，向管理要红利的时代，企业间的比拼势必是“智囊团”之间的较量。在公司经营战略规划的引领下，逐步完成人才体系建设，制定自身的人才战略，挖掘开发人才潜在价值，确保人才发展为组织做出贡献，才是房企的新方向和新趋势。随着大多数房企人才由以外部猎聘为主，转向内部培养为主。原有粗放、单一的培训模式将无法满足人才培养需要。对组织来说，必须结合企业战略发展需求，系统升级人才发展战略与综合培养模式，打造人才供应链。2008年起，博志成开创了项目总培养之先河。作为行业引领者，项目总培养模式与产品，已经9次优化迭代。为了满足地产新时代需求，同时结合行业及培养痛点，2021年，博志成对其进行了第10次颠覆性迭代，《铸將工程——中国房地产项目总369发展方案》由此诞生。博志成在已有项目总培养基础上，结合建构主义课程研发逻辑，经过60多天的倒翻重塑，依托房地产开发全流程，结合关键工作场景任务，将项目总分为四类（工程型、资源型、运营型、经营型），采用 “369”方式，打造高品质项目总人才培养体系。博志成铸将工程·中国房地产项目总369发展方案，是项目总培训史上前所未有的课程研发和学习方式，更高维的培养体系与培养理念，必定创造地产领域项目总人才培养的新高度。未来，博志成将运用铸将工程·中国房地产项目总369发展方案，助力更多房地产企业的项目总人才培养，见证地产企业更多“干将”的诞生！
助力项目总适合新时代发展的最佳选择
