OKR深度解析

OKR的全称是“Objectives and Key Results”,翻译过来就是“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法,是一种能够让企业更好的聚焦战略目标,更好的集中配置资源,更好的使团队上下同欲的管理方法。

OKR是由45个目标构成的,每个目标下又会包含34个关键结果。
举个例子,某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验,产品负责人提出了这样的目标和关键结果:

  • O:使产品的访客到留存的转化比率提高到5%

  • KR1:改版注册流程,提高注册转化率到30%;

  • KR2:提高App的30天留存率到45%;

  • KR3:上线HR应用。

其中,O就由产品负责人担任PM(项目经理),KR分别由相关的负责人负责。如App的30天留存率的KR,就是由移动产品经理负责。

再来看一个例子,这是一个研发负责人提出并负责的OKR:

  • O:提高产品的稳定性,使可用性达到99.99%

  • KR1:代码审阅覆盖率达到100%;

  • KR2:测试流程专业化,用例覆盖率100%,用例通过率100%;

  • KR3:产品运行可靠,不多于1次宕机。

  • Bug平均停留不超过3天。

为什么要用OKR呢?

  • OKR能让我们抓住主要矛盾,找出对企业发展真正重要的事。

  • 让我们能聚焦优势资源在最重要的事上,可以很大程度的减少资源浪费,这对创业企业尤为重要。

  • 能让团队成长的进化迭代周期更短。

  • 能让每个人都有清晰的目标感,都能盯在重要的事情上。

  • 能让每个人对目标的理解都是一致的,从而同心协力,避免因为方向分散带来很多内耗。

  • 能让我们变的更加战略主动,避免被竞争者牵着鼻子走。

OKR的实施流程

OKR的制定,源头应该从愿景出发,这是我们的初心。

然后是战略,年度目标,逐层具体细化。

为了支撑年度目标,我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果,这就是OKR,它是整个目标体系中的一部分。

在执行过程中,我们常常会将KR细化成一项项具体的计划,通过完成计划,而最终实现目标。当然,这只是OKR的执行落地过程,并不是目标本身了。

一个季度结束,我们要对目标的执行和达成情况进行评估,主要是为了总结经验教训,继续扩大战果,或及时修正错误,而不是考核人。

OKR的三个层次。

公司OKR:明确公司的整体目标,聚焦重点。
团队OKR:明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分,也不是个人OKR的简单汇总,而是从团队层面重新思考并确定出来的。
个人OKR:明确自己该做什么,是最具体的一层。

其中,每一层都向上对齐。

这是不是说公司里的每个人都应该有OKR呢?原则上是应该人人都有的,因为我们需要撇开职位的差异,充分的调动起每个人的力量来推动事业前进。但是为了实施简单,国内很多公司都只做了公司OKR,也就是一部分人来承担公司的OKR,然后等用好了再逐渐扩大到团队OKR,以及全员的个人OKR,我是很赞同这么做的,循序渐进,本文基本就是从公司OKR来说的,我们更多是理解并运用其中的道理,而不要拘限于形式。

OKR的实施周期

OKR一般是以季度为周期的,也有较少只以年为周期的,或更细一层以月为周期的。

一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段,以Q1的OKR为例子来说:

1.   准备阶段:一般11月,12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。

2.   确定OKR:OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加,也可以是只有管理层参加。形式上可以只是核心高管讨论会议,也可以是管理层工作坊。如果是工作坊,人数也尽量不宜过多,10到30人都是不错的,形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略,然后在这个基础上,或分组讨论,或分别阐述,确定出OKR。

3.   公示OKR:公示并不只是把确定好的OKR知会到全员,而是要就为什么定了这些目标,实现这些目标对公司的意义,一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通,确保大家大家对目标的理解一致。

4.   执行OKR:执行是整个周期的重头戏,执行的重点是“定期检查,必要时调整”。一般一周或一月检查一次,跟普通的工作汇报一样,OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。

5.   复盘OKR:这也是在OKR会议上做的,是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程,包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分”,除了个人,还要有整体的总结,总结的目的是为了接下来更好的开始。因此,OKR会议一般是两个重要部分,第一部分是复盘上季度OKR,第二部分是确定当季OKR,时间可以是一天,也可以是两天。

制定OKR应该遵循哪些原则呢?

  • OKR要能支撑战略。这是极其重要的,OKR是为战略服务的,我们不能为了OKR而OKR,要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略,就需要我们确定出正确的OKR,而这恰是难点所在,这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势,清楚资源与力量,以及掌握规律所在。

  • 最多有5个O,每个O最多4个KR。写到纸上的话,最好一页纸,最多不超过2页。这是少而精的原则,是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个,我们就是要找出这几个关键的,然后集中优势资源,打歼灭战。对于资源紧张的初创企业,聚焦尤其重要。

  • 目标要有野心,有时候甚至要有些不舒服。从打分来看,最终得分在0.6~0.7是最佳的,当然前提是执行是没问题的。如果得分在0.4,很可能是目标定的太难了,这样容易让人受挫,如果得分是1分的话,很可能目标就定的太简单了,起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性,还要切合实际。

  • 一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标”,也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标,不能叫目标,最多叫方向。像”提高团队士气“这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种,到季度结束,完成与否,完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中,是允许目标适度模糊的,但关键结果必须可量化。

  • 一定要有截止时间。不设截止时间的目标,也不是目标,起码是不完整的目标,在执行时往往会造成一拖再拖,变的拖拉不堪。

  • 要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事,和上级分配的任务,做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主(要做什么,什么时候做,什么方式做),总是能很好的激发自我驱动力。

  • 目标必须100%的都是协商并同意的,不能是命令。如果做不到自主的提出,而战略又需要更高的目标,领导就可以跟负责的员工协商定出目标,但一定不能是命令,否则很容易毁掉员工的自我驱动力。

OKR实施的一些关键点。

  • OKR要全员公开。为什么要全员公开呢?因为:

  • 可以让每个人对公司目标的理解是一致的,这样才能同心协力,上下同欲。

  • 可以让每个人对彼此在做的事一目了然,方便协调资源。

  • 打分的全员公开,会让每个人都更愿意尽全力做好些。

  • OKR要打分。但这分数不作他用,甚至不需要记录。唯一的用途,就是让员工诚实地评判自己的表现。

  • OKR不是绩效考核工具。为什么评估完了,不要考核呢?这是为了保证执行的过程不出现畸形,保证结果是真实的。据说某个互联网巨头出过这样的笑话,就是一个产品经理为了完成PV的KPI,故意把可以用一个按钮完成的,改成两个按钮,结果当然是拿到了奖金,但结果却不是我们想要的。因此为了避免目标负责人因短期个人利益而损害目标效果的情况出现,OKR不要绩效考核,尤其是不能有具体的奖惩。

公司OKR的负责人怎么设定?

一般遵循两个原则:

  • 谁负责最有利于目标的实现,就让谁负责。这是从能力和资源层面出发的。

  • 谁提出的,谁负责。这是从动力层面出发的。

最好当然是两者兼具,如果不能兼具,就根据具体情况来定,一般优先第一条。

OKR的执行该注意什么?

  • 确定落地方案。OKR只是确定了目标,而不设路径,这是为了不限制我们的实现方法,也避免了设定的路径根本不通向目标。因此,我们必须在OKR确定后,制定详细的落地方案,也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的,只有具体的任务才有利于执行。

  • 定期检查。遵循PDCA的原则,定期检查让我们能及时发现问题,调整一些错误。建议每周每月做常规检查,每个负责人分别做汇报,包括以下内容“目标,进度,遇到的问题,问题的原因,需要的支持,下一步计划”。

  • 必要时调整。执行过程中,如果发现设定的OKR有明显问题,比如有的KR只是锦上添花的,有的KR制定的过高或过低,有的负责人明显的不够负责,那么果断的做出调整。当然,OKR在整体上必须保持稳定。

  • 优先OKR。在执行时,经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突,这时要优先OKR。

OKR与KPI的区别


OKR表示Objectives and Key Results,即目标和关键成果,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators,即关键绩效指标,是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具,更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具,它主要是从结果上来考察绩效,不关注过程,一切用指标来说话。

OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务,并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。

  1. 明确项目目标。

  2. 对关键性结果进行可量化的定义,并且明确达成目标的/未完成目标的措施。

  3. 共同努力达成目标。

  4. 根据项目进展进行评估。

而对于国内来说,更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator),而 KPI 的流程则是这样的。

  1. 进行人事组织。

  2. 确定影响结果的关键性因素,并且确立 KPI 。

  3. 对关键绩效指标进行检测,并且进行实时监督。

  4. 对有错误行为的人进行监督,更甚者开除。

通过两者的对比我们能够看到,OKR 主要强调的是对于项目的推进,而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织,前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目,而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一个更具有指导性的工具,说白了,是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR,每个团队有团队的OKR,无论级别高低,团队大小,都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇,而更多的是提醒员工,这个季度工作完成的怎么样,未完成的工作为什么没有完成,下一阶段的工作重心是什么。

KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的,是否达到甚至达到比例多少(小于 100% 还是大于 100%)都是要能测量的。但这就导致一个问题,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标,这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题,那就是为了完成可测量的目标,有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举个例子来说,我们希望用户更喜欢使用我们的产品,因为喜欢无法测量,所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中,我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成,结果 PV 达到了 KPI 指定的目标,但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金,所以就算违背公司利益,违背用户利益,也要把自己的 KPI 完成了,把部门的 KPI 完成了。

KPI存在的缺陷:

  1. 没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。

  2. 人的主观能动性被压抑。

  3. 结果高度依赖机器和管理者的指令。

如果要说 OKR 和 KPI 的区别,区别就在于 KPI 只能让驴使劲走,而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走,不希望落后于别人,这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走,这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR,首先要看有没有正确的驴。

OKR考核:“我要做的事”,KPI考核:“要我做的事”,理解不同,但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标,然后对组织目标进行分解直到个人目标,然后对个人目标进行量化。

OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方,因此谁取代谁并不重要,找到适合的绩效评估方法,这才是重要的事情。比如说对于销售来讲,它更在意的是如何保持持续稳定的收入,因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务,所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲,他们最需要的是如何将影响最大化,而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性,因此其更适合的是 OKR ,而不是 KPI 。

实际的例子

1、准备阶段:

在9月份,团队就会开始准备Q4的OKR。一般是老板把一些重要的议题提前发出来,然后大家就有侧重的去准备。当然除了重点议题,每个人还可以准备自己认为重要的。准备的越充分,开会的时候就越有效率。

2、确定OKR:

在每个季度初,会开一次OKR会议。一般是两天左右,公司所有经理级以上的人都会参与,大概30人左右,一般会分成4~5个小组,每个小组尽量包含各种不同的角色,比如产品,研发,市场,销售等。地点一般会选一个度假酒店,或就在公司,这个不重要的。还有在会议前,要给每一桌准备些便利贴和白板笔。此外,明道OKR有个自己特点的地方,就是允许,甚至鼓励员工自由的旁听。

OKR会议主要还是两部分,第一天上午是复盘上个季度OKR,然后接下来的时间就是确定下个季度的OKR了。

确定OKR的议程一般是:

· CEO阐述愿景和战略,以及介绍当前行业环境变化,以及趋势判断等。

· COO兼主持人会把业务流程图画到白板上。

· 大家就准备的重要议题展开讨论。

· 每个人把自己认为重要的O写在便签上,然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里,就贴到一边。

· 每个人解读自己贴上去的O。有时候为了节约时间,也会按小组呈现和解读。

· 投票产生O。

· 同样的方法,产生KR。

· 确定OKR的负责人。

3、公示OKR:

确定完OKR,CEO会发一条动态@全员,将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。

4、执行OKR:

主要是通过两方面来保证执行效果:

· 周会/月会的定期检查。

· 将整个OKR建成项目和任务,公示给全员。所有的协作过程都在任务中完成,最新进展情况都在任务中及时更新。

5、复盘OKR:

OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是:

· 每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况,包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分”。

· CEO做最后的整体总结。

· 愉快的结束,迎接新的开始。

七、小结

简单讲,OKR就是挑出来公司最重要的事,然后集中优势资源打歼灭战,OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的,是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程,但这都不是最重要的,重要的是OKR的原理原则,把握好就可以了。

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