视频来了 |中国移动基层网格化运营之路任重而道远

疫情已持续了大半年时间，为了精准防控，每个人被画像成战时防疫的流动数据，对之检测、申报和统计。象征健康风险等级的健康码首先在浙江被推出，并推广到全国各地。李兰娟院士团队专家称，这是一种网格化管理，也是一种中国特色。

这背后释放了一个信号：社会治理已从社会综治的大体系深化进了网格化体系。在网格化的管理体系中，一头连接政府，一头连接公众的运营商自然成为了运行体系之中、参与主体之外的第三方赋能者。

网格化

运营

网格化经营既是经营管理模式，也是优化管理的路径，是深入推动中国移动形成以市场为导向、客户为中心的经营格局的重要抓手，是中国移动适应三网融合新格局，应对市场竞争，提升综合服务水平、保用户、促增长的必由之路。

责任在一线，发现问题在一线，及时反馈到二线部门，二线部门立即做出反应，不断优化管理。不过，网格化管理的运营商发展道路并非没有问题，这里面需要大量的公司组织管理协同和授权机制，也需要重新规划监管和财权体系，想起来简单做起来很难，中国移动网格化运营之路任重而道远。

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网格化最考验的是一线人员

不管是联通的“混改”，电信的“划小承包”，还是移动的“基层网格化改革”，都在一定程度上把部分员工推向了前端销售的岗位。

网格化运营之路最考验的是一线部门。对于那些有能力有本事有资源的员工来说是件好事，因为承包后业务提成的收入会比之前更高。可对于大多数长期从事后台支撑又没什么资源的员工来说，除了“被离职”似乎没有其他出路。

网格人员需要知道

终端情况如何？网络情况如何？需要市场、网络、技术等哪些支持？都要以网格为中心分配资源。

宽带用户有多少？用户结构是？业务比例是？都要做到心中有数。

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形成倒逼机制，激励作用明显

每一个网格中心，都是一支“快速反应特种分队”，直接面向市场，面向用户。以前被动式出工变成主动维护了，以前能逃班就逃班变成抓住一切机会与用户接触了。以前某运营商技术团队做网改方案，维护人员和规划建设团队扯皮，网格化后网格经理受不了自己负责地区的网络差，向上提出网改方案，这就是一种倒逼机制。

移动一切资源以支持网格为导向，网格经理抓住一切可以变现的方式和渠道，保基本用户，装宽带，甚至在地推中干起了卖家电、做微商、送快递的生意。因此在一些网格化做的比较好的地方，一线网格经理月入1W+都很正常，这是原来单单运维收入的几倍。

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没资源的员工只剩无奈

但在有些地方，相关工作给到网格中心之后，相关职能部门主动发现和主动处理的意识减弱，甩包袱的思想特别严重。时间长了以后，对本就没有资源、人脉不广、从后台支撑转一线岗的网格员来说，开展工作简直是难上加难，难免出现协调不动的情况。

更有甚者，网格成为另外一个关系角斗场，关系好的分“肥地”，关系差的分“瘦地”。美其名曰绩效考核，完全不按照实际情况来制订网格任务，最后导致干的累死还不讨好，任务不断加，报酬不断降，网络老化不管，出事就是下面当替罪羊。

所以，中国移动目前想要通过网格化获得良好效益依然面临较大的挑战。任何改革政策的推行都有一定难度，不能一包了之、撒手不管。在实行过程中，不断完善承包制的后续管理，同时经常深入基层听取意见和了解情况，当然网格员的销售能力提升问题也需要引起足够重视。