管理的本质：“以人为本”，顺应人心、遵循人性

现在越来越多的企业把“以人为本”作为人力资源管理的核心理念，换句话说，企业越来越注重员工个人能力在薪酬分配中的作用。但是落实到薪酬体系设计中，对人的能力基础体现的往往并不明显。根据以往我的经验，主要原因有两个方面：一方面是企业没有真正把“以人为本”的口号落到实处，而只是把“和谐”作为对“以人为本”的解读，侧重于营造企业和谐气氛；另一方面是企业没有找到岗位与个人能力之间的结合点。

在企业中，员工往往因为个体上的差异，造成其在薪酬标准、分配形式、调整方式等方面与其他员工的不同。当然这种差异可以体现在岗位上，但是岗位编制一般是确定的，而且绝大多数企业岗位编制分布都呈“金字塔”型。员工个体能力再强，没有合适的岗位晋升，薪酬水平也上不去。举例来讲，五个人都达到做高管的标准，编制只有一个，这就注定只能有一个能上，另外四个上不去，如果单纯地以岗位作为评价薪酬的依据，势必会影响部分员工的工作动力，这种情况非常普遍。在这种情况下，“人”的因素就格外重要。

一般来讲，“人”的基础是指考虑员工个体“能力”上的差异，建立员工能力系统和基于能力的职业生涯发展系统。员工除了沿着岗位条线晋升之外，还可以沿着能力条线晋升，不一定当“领导”，但可以以“专家”角色在企业中发挥作用。

现代企业的“人才”包括具备专业技能的专家型人才、具有多项专业技能的复合型专家人才、具有专业技能和管理技能的综合型管理人才等。当员工达到一定的能力水平，必须要给予一定的“位置”或“荣誉”，并配之以相应的待遇，作为对其价值的直接体现。

“人”的能力主要包括两个方面：显性能力和隐性能力。“冰山模型”对此有比较直观的阐述。所谓显性能力，是指可以通过培养、培训等手段，帮助人后天获取的能力，包括知识、技能、经验等。所谓隐性能力，指人先天具备的能力，例如责任心、成就动机、敏感性等，理论上讲是无法通过后天培养获取的。当然，随着各种管理手段的发展，有部分隐性能力在一定程度上也可以通过培养开发使之有所提升。从人力资源管理角度来看，一般显性能力是指“任职资格”，隐性能力是指“素质”。

“人”的基础在薪酬管理设计中有两个方面的应用：一方面是指处于同岗（或相同级别）的员工，根据个体能力差异，在具体的薪酬水平上有所区别。此方面应用为“直接应用”，而且往往是“有差异，但是差异并不是那么明显”。另一方面是指对于能力突出的员工形成基于能力的职业晋升，在薪酬体系设计中的应用为“间接应用”。

两个基础的三种应用方式

人的基础往往与岗位基础没有严格的界限，不同岗位类别的员工侧重点不同。例如，就L公司而言，对于技术类员工，能力会比岗位更重要一些，以员工能力区分技术类员工等级相对更好。而对于管理类、经营类员工，往往通过岗位区分员工等级。

换句话讲，具体以什么作为定薪的基础，跟具体的工种有关。但是如果将两个基础混到一起运用，会不会管理和操作起来比较麻烦？这个与具体应用方式有关。企业薪酬体系设计建立在哪种基础之上，与企业的人才导向和业务开展方式有关。通常来讲，有以下三种应用方式。

1．岗位为主，能力为辅

这是目前在中国大多数企业中比较现实的应用方式。这种应用方式的假设前提是岗位仍然是企业从事业务开展的基本单元，是付薪的核心基础，在其岗，谋其政。能力因素作为在岗位薪酬区间范围内调节员工个体薪酬差异的依据。例如，某岗位的薪酬区间是4000～5000元，200元一个档。两位员工在其他条件相同的情况下，工龄较长的员工所处的档位较高。

此种应用的指导思想是以“事”为核心，首先明确各个岗位的职责和业绩评价标准，根据岗位胜任情况作为付薪的基本依据。在岗位区间范围内，根据员工个体在能力上的差异进行微调。此种应用方式的前提是，明确岗位，完善岗位分析和业绩评价系统，不需要完整的能力管理系统。一般来讲，仅需明确对员工能力进行相对比较简化、显性的评判要素和标准即可。

此种方式的弊端在于，由于岗位的限制，即使某员工的能力再强，如果没有机会接触到更高岗位工作的挑战，对员工个人职业生涯发展是不利的，而且很可能会对员工个人形成消极的压力，限制员工更高能力的发挥。

2．岗位与能力并行对于以技术（研发）为核心，或者专家型人才在企业中占据非常重要地位的企业比较适用。

这种应用方式假设企业需要更多在某些专业领域具有领军作用的人才，对于这些人才应当给予更高的待遇。同时强调岗位的重要性，尤其是中高层管理者岗位。举例来讲，某技术研究院，首席专家的待遇可以与副院长处于同等薪酬区间。从另外一个方面来讲，此种应用方式也体现了企业人才培养与使用的导向。

通常情况下，此种方式需要建立在“能力管理系统”的基础上，需要针对主要专业领域，明确基于能力的员工职业生涯发展通道，以及员工在各个通道节点所需要具备的能力标准。据此形成基于能力和基于岗位的两种不同发展空间，并形成二者之间的对应关系。

此种应用方式，除了突出“能力”的重要性之外，必须建立与“事”之间的关系。例如，单纯从能力角度，员工可以成为公司的首席专家、领军人才等，但是，同时必须赋予其相应的责任，把工作做好。

3．能力为主，岗位为辅

此种应用方式目前并不广泛，针对主营业务专业相对单一，并且技术含量高的企业有一定的适用性。例如，某家企业的主要业务是软件开发，市场、销售等业务涉足较少，管理职能相对简单。针对软件开发专业，即可建立基于能力的薪酬管理体系。

此种应用方式，仍需要建立与“事”之间的对应关系，并将工作结果作为对员工能力评价的重要因素。

以L企业为例，目前仍以岗位为主。对于开发人员，有点按“能力”要求划分的意味，纯开发人员分为初级开发工程师、开发工程师、高级开发工程师、资深开发工程师。对于这部分人员有比较明确的任职资格要求，对其薪酬主要根据能力等级和业绩来考量。

在企业考虑建立薪酬体系基础的时候，如果岗位和能力都作为依据，需要注意两个基本问题。首先，不同的管理基础适用于不同类型的员工。目前绝大多数企业都是以岗位为基础的，岗位基础具有通用性，而“能力”的概念已经被越来越多的企业引入到人力资源管理中。其次，对于将两种基础都纳入定薪依据的情况，要分清楚二者的主次，建立好二者之间的平衡关系。