如何带领团队持续打胜仗？必须掌握5大思想、5个方法
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企业通常是以团队的形式去取得结果，而一个领导者就像发动机，驱动一群人行动，一起取得最后的胜利。而企业想要得到持续发展，需要持续打胜仗，最终的结果都是打胜仗。
只有当打胜仗变成每一个领导者和员工的一种行为模式或渴望时，以领导者为中心的团队才真正具有了结果思维。
在带领团队持续作战的过程当中，领导者（特别是头部和腰部领导者）必须要清楚的知道，做得所有的事情，取得的所有的结果，打得所有的胜仗，都得让团队一步一步地向整个组织的使命和愿景靠近，并最终在某一个时间点，实现使命和愿景。
要达到这个目标，个体和团队都需要提前做好五大思想建设。
01
五大思想建设
1
终局思维
对于企业在行业里所占的位置，每一个领导者需对此有终局思维。
① 头部
我们曾经为一家做手机相关业务的公司做过咨询，当该公司的中层和基层还在思考怎么把这个事情做得更好的时候，创始人已经有了一个非常好的终局思维，他非常笃定地告诉我，最多在15—20年以内，手机将会消失。
当高层人员有了终局判断，下面的人就会有更多的方向感。
有句话说得好：将帅无能，累死三军。领导看得越高越远，企业的整个方向才不会偏。
就像学车，教练永远告诉你一句话，要向远处看，你看得越远，车才能开得越直。
② 腰部
腰部管理者也要具备终局思维，从为客户创造价值、传递价值和实现价值这些方面，去设计最终的产品。
③ 腿部
基层管理者的终局思维，颗粒度就会变得更小一点。
他至少要能向下属描绘一场战斗胜利的样子，如果具体到核心指标上，那就是这场战斗发展到什么样的情况，达到什么样的目标，才叫做胜利。
2
牛鼻子思想
牛的力气非常大，如果你想要让牛跟着你的方向走，那就需要抓住牛的鼻子，因为这是牛最脆弱的地方。
◎ 在高层里，牛鼻子思维体现在战略的选择和破局点上。
◎ 在中层里，牛鼻子思维体现在发力于哪个环节，更能实现当下战略目标。
◎ 在基层里，当有了牛鼻子思维，就可能做更多的创新。
阿里铁军有一个特别关键的指标：有效拜访量。在有限的时间和资源范围内，不断提高有效拜访量，才可以取得更高的销售业绩。
再举个例子，任何公司刚开始做拓客时，都会进入会销环节。会销最开始的来源是有效的拜访和展示，这两者决定一家公司最底层的业务量和业务目标的达成。
高层、中层和基层都要清楚业务链路中，哪个环节或者指标是牛鼻子。如果想打胜仗，但不能找到牛鼻子，后面几乎无从谈起。
3
有益失败思维
在所有的战斗过程中，没有任何人会一帆风顺。科比·布莱恩特曾说过：“不是每个瞬间都是庆贺、香槟和夺冠庆祝，你也必须经历这些低谷。”
有益的失败不是指关键战斗的失败，而是指一些不影响大局的战斗的失败。我们需要从这些失败中，分析原因、汲取经验并且改进。
无论是个体还是组织，都将会遭遇失败，重要的是把失败和失败的影响，控制在一定范围内。
更重要的是，把失败当成一种学习经验的关键路径。在遭遇失败的时候，恰恰是真正能够学习到有用东西的时候。
没有任何一个成功的组织不从失败中学习。他们不仅从自己的失败中学习，也会从对手、历史甚至跨界的失败中学习。
4
照镜子思维
《旧唐书·魏徵传》里有这样一句话:“夫以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”
有一次，我在深圳做一场公开课，近五十个学员都是来自不同公司、做不同业务的人。
现场，我们让每个小组选出一个案主，由他来提供真实的战略议题、公司背景和数据，现场供大家参考、解剖、分析、学习和最后的跟踪落地。很显然，我们一定会把更多的时间花在案主和他的案子身上，
这时候有人问我，能不能请我和团队在他的身上多花一点时间。我猜测，他可能感觉我们花的时间大多在别的同学身上，而他没有什么收获。
这个问题在很多场合是无法解决的，因为现场来了50多个学员，没有办法把50多个案例一一讲解。
做内训也是一样，现场几十个学员，每一个人面临的问题都不一样，没有办法让每一个人都通过自己的亲身经历来学习。
所以我这样回复他：“如果你和你的组织只能通过自己的经历来学习和成长的话，发展就会慢于那些从别人的失败和成功中学习的人，这样很容易被淘汰。”
每一个人都需要具备一种觉察力，清晰地觉察到当下发生了什么，在当下发生的所有的事情里，觉察出自己能学到什么。
这就要求所有的学员，把这个场合发生的所有事情当做镜子：
◎ 别人做得好的地方，我能做到吗？
◎ 别人做得不好的地方，我应该怎么避免？
◎ 觉察别人背后的是什么，照出自己背后的是什么？
每一个组织里的人，都应该以你的上级为镜，主动向你的上级寻求反馈，自己哪里做得好，哪里做得不好。
以下级为镜，找下属寻求最正确的反馈。我在做管理的时候，会让我的每一个下属，说出本季度我需要改进的方面。这里一定要注意，一次改进一个就够了。每个季度来修正一个自己的问题，这样自己的成长也会变得更快一点。
以上级为镜，以下级为镜，以客户为镜，以市场为镜，以供应链为镜，所有你能够发现的东西，都可以成为你的镜子，成为你成长的养料。不是一定得自己经历过才可以成长。
5
精进思维
精进思维分为以下三个层面。
① 个人的精进
《礼记·大学》有这样一句话：“苟日新，日日新，又日新。”（含义：如果能够一天新，就应保持天天新，新了还要更新。）
换句话说就是，每天进步一点点，前提是，每天都“想要“进步一点点。
每个人都可以扪心自问，你真的想进步吗？希望每天的你比昨天过得更好吗？没有太多人能够做到每日精进，但只要做到不要忘了就可以了。
② 组织的精进
只是个体的精进是不够的，小到一个团队，大到一个组织，都需要精进。
③ 价值的精进
在做价值传递的时候，同样需要精进。你提供的产品和服务要能够让客户满意，甚至超出客户期待。
所以，终局思维、牛鼻子思想、有益失败思维、照镜子思维、精进思维，如果你真的想打一场胜仗，取得最终结果的话，就需要具备这五大思想。
但仅仅具备这些思想还不足够，你还需要知道具体怎么才能够一步步达成结果。
02
结果五步法
结果5步法，又称为AIDER工作法，它适用于高层、中层和基层，可以把它简单理解成PDCA（PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段: 即Plan-计划、Do-执行、Check-检查和 Act-处理）的变种或者升级。
1
觉察（A：Aware）
头部管理者、中层管理者和基层管理者的学习方法是不一样的。
① 基层：学而习
首先要学习方法，再通过练习，来真正掌握这个方法。
② 中层：学而思
“思”包含两方面：
第一，思考到底学到了什么东西。
第二，反思自己学到的东西，真正能够理解多少，用出多少。
③ 高层：学而不
高层管理者很难去学习，有两个原因：
第一，很多高层认为自己已经非常优秀，关上了学习这扇门。
第二，他真的特别优秀了，业界已经没什么可学的。唯一能做的就是，通过一切可以掌握的方法、工具和资源，帮他更好的认识自己和他没有见过的世界。
2
洞察（I：Insight）
① 高层
高层需要洞察的是行业趋势，在行业赛道或者跨行业跨赛道里，这家公司或者这个行业的未来是怎样的。
② 中层
中层需要洞察的是客户需求的背后任务：
◎ 真正想实现的客户价值是什么？这些变化是怎样的？
◎ 组织为客户实现价值的方式，在未来可能会变成怎样？
◎ 哪些工具或者趋势会影响客户价值实现？
③ 基层
整个组织里，基层是最接近客户的人。所以基层需要洞察客户、竞争对手，以及他们所处的环境的变化，同时洞察到变化的背后，是什么样的动机或者原因促使他们做了这样的变化。
3
设计（D：Design）
“每一次行动一定是一场精心设计的方案。”只有当你精心设计每一次小行动的时候，你才能够具备设计的能力，以便设计更大的东西。
特别在基层管理里，必须设计行动方案，要清晰地知道，为了达成目标的行动方案是什么样的。
如果基层管理者只做两件事的话，第一件事是设计行动方案，第二件事是为风险设计预案。
4
执行（E：Execute）
执行有三个关键词：
① 目标坚定
高层定战略，中层拆战略，基层做目标。
有句话说得好：“把目标刻在钢板上，把计划写在沙滩上。”目标是不可以变的，但计划可以变。
② 过程创新
每一次的设计都要试着去做突破和创新。一个优秀的组织，一定对目标有着极高的要求。如果只用老方法，无法实现突破性的目标，所以要在原设计上做一些创新。
③ 永不放弃
这没有任何技巧可言，不到最后一刻，就不放弃。
我见过很多优秀的基层团队，特别是营销团队，凌晨还在做团队PK，真的是不到最后一刻，绝不放弃。
5
复盘（R：Review）
复盘要注意两点，第一是要用结构化的思维去分析问题；第二是要在所有产生差距的原因里，找到关键要素。
第二点类似牛鼻子思维，不同之处在于，牛鼻子思维是尝试着找到关键要素，牵着鼻子让牛走，而这里是思考为什么牵着鼻子，牛却不走。
麦肯锡工作法里有一个MECE原则：相互独立，完全穷尽。如果想要做好复盘，就要掌握树状图这个工具，用于罗列所有出现的问题。
再来看每一个关键节点，目标是A，然后做了一系列动作，这些动作是否支持A？目标A与最终目标之间的差距是什么？差异产生的原因是什么？这些都要分析出来。
差距产生的原因可能有很多，假如树状图的每一个枝干都有十个原因，就需要分析这十个原因里，哪个是关键要素，这个关键要素后面又是什么。
有一个KSS模型用于复盘结束之后的行动计划。K指Keep doing，要持续做什么；第一个S指Start，什么时候开始做；第二个S指Stop，停止做什么。
我们在此基础上，做了一点优化，变成KISS模型。
这里的K有两层含义：
◎ 第一层含义是指Keep doing（持续要做的），已经做得不错的方面，不需要去做任何的改动。比如做直播，把大家拉进同一个群里，这个动作非常棒，既有利于大家相聚在一起，又利于大家以后的互动交流。
◎ 第二层含义是指keep improving（持续改进的），有一些东西是需要持续改进的。
I代表Investigate（调查），在整个复盘的过程当中，在上一个活动周期里，有些内容没有办法确定，到底是开始、改进还是停止，所以需要调查。
无论是个体还是团队，都要养成复盘的习惯。
5步法的时间分配是怎样的？
高层、中层和基层的时间分配各有不同。
① 高层
高层在觉察这个环节不会花太多的时间，但是他需要更多的信息源来做觉察。
洞察环节需要花一定时间，去发现现象背后的趋势，甚至比趋势还要再深层次的价值和结构。
设计环节也需要花一定时间，有时候只是洞察到了某些规律而已，需要精心设计，才能真正把规律变成为组织实现目标的东西。
执行环节不会花太多时间，因为执行的是一些固定操作。
复盘环节不会花太多的时间，但需要前期的积累。为了做好半小时的复盘，前期需要做大量关于事实的考量和挖掘的数据积累，做好这些之后才能做好复盘。
② 中基层
中基层与高层的时间分配有所不同，中层会把时间花在洞察和设计环节，而基层人员则会把时间花在执行和复盘环节。
03
五大锦囊
1
三大抓手
目标、团队和绩效，每一个都可以是一套非常完整的方法论、工具或课程。
最原始的武器是目标，最稳固的武器是团队，最犀利的武器是绩效，这些是你在通往胜利的路途中，必须要抓住的三个抓手。
① 目标（最原始）
想打胜仗的时候，一定要记住孙子兵法讲的一句话：上下同欲者胜。（出处为春秋齐国孙武的《孙子·谋攻》，意思是上下有共同的愿望，众心齐一。）
如果不能够在团队里做到上下同欲，战争已经丢了一半，反之就赢了一半。所以这是一个重要且原始的武器。
关于定目标，有几个建议供你参考：
第一，目标要清晰明确，遵循smart原则。
第二，目标一定是激进且务实。既有一定的挑战性，但不能离谱到无法完成。类似游戏，设置一定难度，让人逐渐通关。
我们在一次的三把斧课程中，第一天客户定的业绩目标是5000，后面是1万，再到2万，三天的时间，把目标翻了4倍。
刚来的时候，客户其实没有100%的信心来实现那5000的目标。但课程结束的时候，已经有80%信心去实现2万的目标，最终的结果是，这家公司提前两个多月实现了目标，而且超额完成。
定一个高目标很重要，因为目标会限制想象力。
以拍照为例。从包里拿出来，打开相机，再摁一下。如果你的目标拍照是三步的话，这样就实现了。
但是如果你的目标是两步呢？拿出来之后，单击或者双击，就可以拍了。
如果目标是一步呢？当拿出来之后，镜头稳定的时候，它就自动对焦并拍摄了。
所以，设定目标的时候，一定不要让目标限制你的想象力。
销售一年做到100多万，已经是非常不错了，但阿里战神贺学友敢给自己定1440万的目标。这个目标激发了他的想象力，使得他可以有很多创新的手段来实现目标。
在目标这个环节，还有一个“3S“目标设计法：
◎ Smart：这必须是一个激进且务实的目标，一个让所有人为之兴奋的目标。
◎ Share：把这个目标分享给下属、上级，以及左右的供应链群体。
◎ Sell：把目标卖给所有相关方，如上下游的伙伴和客户。只有目标进入所有人的心里面，才能真正做到之前提到的上下同欲。
② 团队（最稳固）
团队是最稳固的武器，因为单兵作战不及团队作战。管理者需要做到“使众人行“，这有三层含义：
◎ 第一层是使众人行。作为一个管理者，要让所有人跟着你往前走。
◎ 第二层是使众人行（重音在“行”）。管理者要让大家变得更厉害，管理者非常大的成就感就是让自己带的人超过自己。
◎ 第三层是使众人行（重音在“众人”）。让所有人做到万众一心。华为当时有一句话是全营一杆枪，华为的人都要力出一孔，并且利出一孔。
有一个影视片段，令我印象深刻，一个厨师班的班长，提及他的目标的时候，这位班长告诉所有人，厨师班的目标是把敌人的导弹打下来，而不是做饭。
只有当所有人真正做到目标一致，上下同欲，力出一孔的时候，才是真正掌握好了目标和团队这两个抓手。
③ 绩效（最犀利）
绩效是最犀利的武器，在所有项目中，一定要做绩效绑定。
◎ 案例1
有一个老板看了他公司的战略共创后，觉得这样的共创没有达到预期效果，然后请我们来重新做。
我们帮他们做完之后，每一个案主最终都得到了一个新方案，新方案与原方案相比，已经有了很大进步，但依然不尽如人意。因为这些目标非常高，很难实现。是KPI让大家有了继续坚持的动力。
◎ 案例2
有一个虚拟小组，因为当时做了绩效绑定，才能够持续走下去。如果目标完成的话，这个小组的人就会得到不错的精神和物质奖励。
如果目标没有完成，他们需要付出的代价也非常大，所有人当月的工资和当季度的奖金全部清零，并且1月份，所有人要在青岛的海边去做冰桶挑战。
所以绩效绑定是帮团队奔向胜利的重要抓手。
2
制胜双盘
这来源于茅庐学堂的一个同事，他是退伍军人，给我们讲过部队里怎么做沙盘和复盘，有一句话说得特别好：“战前有杀盘，战后有复盘。”
① 沙盘
AIDER模型里有设计这个环节，但有时候只是设计是不够的，当设计出来之后，要做一个真正的演练。据我所知，所有优秀的团队在做关键事情的时候，都会做沙盘演练。
行动方案要被设计，而所设计出来的方案都要被演练。
② 复盘
在复盘这个环节里，我前面讲了要有结构化思维、KISS模型，要找到关键驱动要素，所以找到根本的原因，这件事挺难做到，但非常重要。
③ 红队思维
红队思维来源于美军，它是批判性思维在组织里面的最高形式，有三种应用场景。
◎ 第一，每个人都应该具有批判性思维。
◎ 第二，每个团队都应该具有批判性思维。
◎ 第三，每个组织都应该具有批判性思维。
个人在做批判性思维的时候，都应该有一个开放的头脑，基于事实逻辑和推理，对自己即将和已经做的事情进行批判性思考。
进行批判性思考时，有两个非常重要的因素，第一，必须以事实逻辑和推理来进行，第二，以为团队取得更好的解决方案为目的。
美军里面有一个“第十人原则”，当这个团队里面有十个人，前面九个人就一件事情全部达成共识，第十个人必须说不同意，并且找出相应的事实逻辑和推理，以佐证自己的观点，帮助这九个人做出更明智的选择。
大家需要清晰一点，红队思维和赛马不一样。赛马机制是同一件事，不同的马（团队）跑，跑出来了就赢了。还有一种是不同的马跑不同的事儿。
但红队思维是确定要做一件事，然后设一个假想敌，与这个假想敌打战。
上面就是结果思维的五个思想建设、五个方法和五个锦囊，这些是我们经过实践共创出来的，供大家参考。