【观察】银行APP经营要做到“一盘棋”

文/於学松 陈丹 余佳明   （中国建设银行合肥电子银行业务中心）

随着5G时代到来，银行业务线上化的发展趋势将加速进行，APP作为线上服务的通道和载体，成为商业银行布局业务和争夺流量的重要工具。然而，由于缺乏系统的规划设计，商业银行APP的粗放式发展也暴露出许多问题。如何统筹APP经营，形成全行“一盘棋”，是商业银行必须解决的课题。

银行APP经营痛点

多个APP给用户造成使用困扰。一是手机负荷高。由于银行业务种类繁多，许多银行针对不同业务板块均独立开发一个甚至多个APP，用户如需办理特定业务，需下载银行对应的APP，导致手机上APP越来越多，成为用户“指尖上的负担”。冗余的APP不仅占用手机内存和数据资源，且APP能耗的累加对手机性能、响应速度、使用寿命等都有较大影响。

二是用户体验不佳。对商业银行来说，除核心的1至2个APP外，其他APP用户规模、粘性、活跃度均难以保障。由于缺乏统一规划，银行针对不同APP的独立开发、分散运营、投入不均导致APP之间缺乏一致性体验，部分APP还存在严重的功能缺陷和广告泛滥问题，进一步挫伤用户下载和使用APP的意愿。

APP分散经营让银行面临多重困境。一是协同不足。对于商业银行而言，不同机构部门均希望根据自身业务发展需要和市场前景开发适合的APP，但又面临技术人员储备不足、开发难度高、开发周期长的困境。APP推出后分散在不同部门经营，易造成业务联动匮乏、资源重复投入等问题。同时，各类业务分别通过独立APP形式推向市场，增加了APP的宣传成本和网点员工的营销难度，有违商业银行降本增效的初衷。

二是用户分散。相对于互联网企业，金融服务对大多用户来说属于低频需求，且获客门槛相对较高，因此银行系APP在获客能力上存在天然劣势。在获客、留客阶段，商业银行用户体验管理普遍较为分散，APP体验缺乏一致性，未基于用户视角形成全流程、全渠道的体验设计与总览机制，且APP间转接不畅，不同APP无法针对同一用户进行精准识别，综合化的全生命周期服务还有待建立。

三是数据割裂。现阶段，商业银行虽然APP众多，但仍缺乏科学高效的埋点数据体系和评估监测能力，数据库底层的用户360°全景画像视图有待建立，不同APP之间无法实现数据互联互通和用户特征行为持续跟踪，导致银行系APP成为彼此割裂的“数据孤岛”，以用户数据为基础的精准营销和流量转化更是难以实现。

几大互联网企业APP经营范式

互联网企业在多个APP的经营实践中，形成若干可供参考的典型模式，以下分别以腾讯、蚂蚁和京东为例。

腾讯——基于社交软件的协同式运营。过去几年，腾讯基于微信、QQ两大社交软件不断聚集流量和积累用户，并将业务触角延伸至音乐、体育、游戏等几十类场景，推出QQ音乐、腾讯视频、王者荣耀等数十款APP。为实现上述APP相互引流及数据共享，腾讯采取以微信和QQ为“双核”的APP运营模式，即用户可使用微信或QQ账号授权直接登录腾讯系其他平台及产品，以此构建互通的腾讯账号体系，通过统一账户数据库和登录入口等方式打造腾讯生态圈。腾讯由此深化不同细分产品的融合联动，打通腾讯系产品底层数据连接，助力新产品快速推广，提升用户对腾讯系产品整体的使用黏性。

蚂蚁——基于支付宝的聚合式运营。以支付宝为基础的蚂蚁集团主营业务包含支付服务、金融信息服务、智慧理财服务等板块，并陆续推出招财宝、网商银行、蚂蚁财富等APP以推进精细化运营，实现专业分工及用户分层。为深度整合上述APP，建设商业生态体系，蚂蚁集团采取以支付宝为核心的“聚合型”经营模式。一方面集中打造全能型APP支付宝，覆盖生活周边和理财贷款等金融服务，满足用户对“全”的要求；另一方面，通过招财宝、网商银行、蚂蚁财富等专项型APP，满足用户对“专”的需求。通过“全”与“专”的协同与交互，蚂蚁集团打造了互联网金融的庞大生态体系。

京东——基于消费的平台嵌入式运营。与腾讯及蚂蚁集团不同，京东的核心业务并非围绕社交及支付展开，而是基于消费展开。因此，构建完备的用户留存体系，实现全渠道全场景触达，对于拉回站内流失用户具有重要作用。因此，京东为代表的诸多电商平台建立了以重定向为基础的多端点触达模式，借助其他平台开展嵌入式运营。通过打通底层数据、实时整合更新用户画像、在用户网站埋入统计追踪代码、部署平台跳转链接等方式，向流失用户再次投放广告及京东入口，不断提升用户触达能力。如用户在京东APP中搜索了某件产品却未完成购买，那么他可能在抖音、喜马拉雅、腾讯体育等其他跨界平台，再次看到此产品广告及京东跳转链。

银行APP统筹经营的几点建议

战略上，建立集约管理和经营模式。一是统筹规划APP发展。银行应从全行业务发展视角对APP进行统筹规划，建立分层、分类管理机制。一方面，以核心业务为基础，重点打造1至2个“拳头APP”，面向全量用户推广，并不断丰富功能以满足用户综合化、多样化需求，奠定线上流量经营的用户基础；另一方面，依据“最少必要”原则，对现有APP进行整合重组，择优推出若干专项型APP，在发挥专项型APP特色服务能力的同时，最大化减少重复投入、流量分散的问题。

二是协同分工APP经营。银行APP的经营要打破“部门银行”模式，建立“专业分工，协同经营”的联动机制。各业务主管部门负责某个APP经营目标、策略、措施的制定执行，总体把控APP发展。在此基础上，由专门中台运营机构负责各APP日常运营，由专业后台部门负责风控、数据、客服的管理工作。这种协同分工模式既充分发挥了各主体专业优势，让经营能力得到充分复用，又为全行APP经营“一盘棋”战略奠定架构基础，更好地实现服务用户和发展业务的目标。

业务上，统一用户体系和内容运营。一是打通用户体系。在统一用户体系的建设上，腾讯的APP经营模式具有重要参考价值。商业银行可以以手机银行为核心（或基于C端、B端差异定位，建立个人手机银行、企业手机银行的“双核”模式），建立一体化的用户认证体系。对用户来说，统一身份认证能够提升使用体验，减少重复注册的繁琐；对银行来说，打通用户体系有利于追踪全渠道旅程，构建更全面的用户画像。

二是统筹内容运营。蚂蚁集团“一全多专”的APP运营模式很好地诠释了统筹内容运营的内涵，即打造全能型的支付宝APP基础上，推出网商银行、蚂蚁财富等专项型APP，并实现内容的相似与延续。对银行来说，要在“1+N”（或“2+N”）APP管理模式基础上，实现场景、功能、活动等内容建设一致性，让用户从“1”到“N”的跨渠道旅程更加流畅无感。

技术上，打造共享数据和风控保障。一是打通底层数据库。数字化转型的加速趋势，对银行打破“数据孤岛”，健全用户视图提出了新的更高要求。对银行来说，要疏通各APP前后端与底层数据库的通道，建立共享型数据库，并强化数据模型能力建设，提升多元化、动态化、非结构化数据分析能力。在此基础上，建立用户“静态标签+动态行为”分析结果的快速响应机制，提升跨APP联动服务和营销能力，真正做到“懂用户所想，荐用户所需”。

二是筑牢后端风控网。银行多APP经营使得各种潜在风险愈加突出。首先，线上化加速带来经营主体和用户身份冒用情况，各种诈骗手段层出不穷；其次，各类APP在布局新场景、建设新功能、引入新合作的过程中将产生更多数据，潜在的漏洞问题不容忽视；最后，跨APP的场景交互和流量互通，或将扩大技术与业务风险敞口。因此，银行在统筹APP经营的同时，应充分研判潜在风险，强化应对措施建设，为各项业务和APP安全经营提供保障。

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