专业服务项目型公司的运营管理（五）基于价值的定价模式
公司向客户提供产品和/或服务，有两种定价模式：一是“基于成本的定价”，定价的思考逻辑顺序是：产品的内容 -> 生产这个产品所需多少成本 -> 基于成本怎样定价才能卖掉 -> 客户使用产品获得了什么价值；
另一种是“基于价值的定价”，思考顺序恰好反过来：客户期望获得什么价值 -> 他愿意为此付出什么价格 -> 基于这个价格我们需要付出多少成本才能把产品做出来->决定产品的内容和品质要求。
标准型（例如软件产品或者SaaS服务）的服务产品，基于不同需求和价值感知的客户，采取所谓基本款、标准款、豪华款的区分收费方式，就是基于价值定价的方法；显然，递进的价格并不是和产品成本投入成正比的，这种方法有助于加强市场渗透，提升企业利润：
来源：BCG官网
而非标准化的、项目型运作的专业服务，一样可以思考基于价值的定价策略：
成本导向型定价出发点是产品和服务，因而必须首先确定产品（即项目）的内容、范围、质量标准，由此产生项目的成本模型（Cost model）和据此加价的报价模型，并且说服客户购买。在实际项目交付过程中，围绕工作范围（scope of work，简称SOW）和项目预算的、刚性的项目管理方法就必不可少。
价值导向型定价则必须从评估客户的需求以及其对价值的感知方式开始，将其可衡量化，基于客户可感知到的价值（Perceived value）来确定价格，并围绕价格来规划项目的成本和交付方法。在实际项目交付过程中，工作范围可能是模糊的、随时变动的，而实际预算投入也是和创造的价值相关的，项目管理手法更灵活，需要在项目进行过程中快节奏调整。
从我自己二十年来在全球性IT咨询服务企业工作的实践来看，的确是：有些公司即使在市场宣传口号上强调客户价值，在实际运营上执着于交付物导向，围绕成本进行管理；而有些公司的商业模式根本上就是以客户价值为导向，这样的商业模式影响到了项目运作方式，甚至是企业文化和价值观的方方面面：
站在企业股东、企业管理者、企业员工以及企业客户等不同的角度，对这两种模式的优劣各有感受。从企业方来说，前者管理较为规范化、能上规模，但是利润较低；而后者利润较高，但是风险较大，管理较为困难。
我下面这篇文章也反映出了这两种不同做法的特征👇
从客户角度来说，购买“成本导向型定价”的项目型服务，其获得的项目产出物，例如IT系统，是有形的，但是业务收益却是未知，现实中，的确有很多企业老板感觉投了很多钱在IT上，却感受不到价值在哪里；而后者的投入产出比是可衡量的，当然，企业老板也难免会遇到服务方最终搞出个马谡守街亭的尴尬局面。
衡量一个服务项目的定量价值，终极财务性指标可能是公司或某个业务的收入增长、利润增长或者成本节降，并围绕目标确定指标，来确定甲乙双方的奖罚关系。提供服务方可以通过如下问（hua）题（shu）跟客户决策人来分析、树立并确认项目的价值目标：
· 项目将对你们造成什么冲击（impact）？
· 如果这个项目不做会怎么样？
· 如果这个项目做失败了会怎么样？
· 这个项目对你个人的影响是什么？
· 项目成功后，你们的公司、员工、客户会变成什么样子？
· 项目会给你们的经营业绩带来什么影响？
· 项目怎样影响到你们的市场声誉、运营效率、盈利能力、市场份额？
· 你们请别人来运作这件事情的成本和收益是啥？
在管理咨询行业，基于价值的定价是不少公司都在尝试并践行的热门话题。2013年克里斯滕森等在《哈佛商业评论》上引起广泛关注的《颠覆咨询业》一文中提到：
在20年内，以价值为定价基础的项目份额将从不到10%升至1/3，同时会挤压按日计费的传统咨询项目。
《哈佛商业评论》中文版 2013年10月刊文：《颠覆咨询业》
2019年的一项咨询行业的研究统计也显示，17.3%的咨询顾问采用“基于价值的定价方式”来对咨询项目收费，而2017年时开展的同项研究，这个比例为12%。
咨询行业采用基于价值的定价的实际效果也是存在争议的，这种收费模式是否有效，取决于服务提供方的所拥有的资源、知识、人才的独有性，而这种独有性是否存在，受到一些人的质疑。