网点，你的“钱管人”模型有效吗？

在快递行业，唯一能够激励和约束网点老板的机制是“政策返点”与“以罚代管”。

因此无论是“政策返点”，还是“以罚代管”，出发点都是“钱管人”的原理都是“钱管人”的模型。

关键是很多网点公司认为自己没有管理模型，实际上无论是网点老板自己管公司，还是由管理团队在管理公司、管理模型就已经存在了。

真正的、现代意义上的网点管理，都要通过管理模型来进行。管理模型大致可分为：传统/ 等级模型、人际关系模型、系统模型和现代人本主义管理模型。

问题是很多网点公司虽然没有用文字和图表把管理模型做成展示图挂上墙，但是大多数网点实质上已经有了管理模型，却没有商业模型，结果是团队还是这个团队，行业竞争还在竞争，公司却趴下了，为什么？

商业模型是一个把实际经营量化成以支数据的预测趋势理论工具，它包含了网点大量的商业元素及它们之间的关系，并且能够描述网点公司的商业模式。

它能显示网点公司在以下一个价格战阶段或多个方面的价值所在：客户、公司结构以及以营利和可持续性盈利为目的，用以运营、销售、传递价值及关系资本的客户网。

商业模型描述的是一个很大范围内正式或非正式的模型，这些模型被网点公司用来描述商业行为中的不同方面，如运营流程、组织结构及市场预测等等。

下面就网点公司管理模型与商业模型如何综合作三个分享。

QIANYAN 前言

一、网点先定位管理模型等级

引导文：网点公司先弄清楚自己的管理模型等级，并不是说要求你要求网点公司清楚自己需要什么等级，而是先把当下已经在管理的管理方式进行一个整理。这么整理的目的就是为了让网点公司搞清楚这个管理模型当中，每一个管理岗位的成本产生收益的定向是什么。

网点公司管理模型分为三级，大型网点公司传统/等级模型侧重于团队组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调团队组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高团队组织的效率，对员工实行平等式的管理。

中等规模的网点公司在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。

小型网点大部分以人本主义为主，管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。

网点管理模型是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。

以上描述给做快递的人在感觉上过于纸上谈兵，简单的理解就是什么位子花什么成本，经营什么样的市场客户。

例如：小规模快递网点，大型填仓客户由网点老板自己去开发，那么这个公司管理模型以经理级为顶层，组织结构向主管级往下延伸。

关键是很多网点公司的经理级只是负责监督业务主管进行业务开发管理，经理本身与市场开发是脱离的，因此该经理实际岗位只有支出，没有收入，该岗位可以不设。

评语：大多数管理公司没有注意到公司内部团队的组织架构，它本身就是管理模型，当这个管理模型本身没有产生业务收入的时候，那么，很多管理模型本身养活自己的能力都存在困难，从经营的角度上来说，那么这个管理模型他本身就是失败的。

为什么这么说因为网点公司的管理模型中每一个管理岗位必须有本身产出的利润来支撑它的这个成本，而且还需要创造出公司的定额利润，这样才能保持网点公司管理模型“不养闲人”的经济价值。

二、网点再定义商业模型层次

引导文 ：是网点公司的商业模型是什么，讲简单了，就是在行业价格战的趋势下，先减除一定的降价降幅后再进行收入与支出的一个规划。

那么到底有多少网点公司会进行商业模型规划，实际上大多数网点老板心里都有谱，但是这个“谱”仍然是没有通过真实的数据去反馈出来。

为什么这么说，因为很多网点老板每一年到年底的时候只算了今年的账，没有去预算明年的帐，因此大多数网点第二年仍然会重复上一年的亏损错误。

商业模型是一个把当下的现实结果向后预测的理论工具，它包含大量的商业元素及它们之间的关系，并且能够描述特定公司的商业模式。

它能显示一个公司在以下一个或多个方面的价值所在：客户、公司结构以及以营利和可持续性盈利为目的，用以生产、销售、传递价值及关系资本的客户网。

商业模型描述的是一个很大范围内正式或非正式的模型，这些模型被公司用来描述商业行为中的不同方面，如操作流程、组织结构及市场预测。

网点公司的商业模型要理解起来非常简单，也就是说你今年拿到的政策，管理方式、薪酬模式、流程方式、组织结构，是不是符合下一年市场发展趋势的需求，为什么要这么做，原因很简单，如果下一年市场价格战降幅0.5元，公司应该怎么做。

例如：2020年某网点公司它的经营状况盈利100万，那么每票上面的利润产生平均是0.3元。当2019年的价格降幅是0.5元，那么按照2019～2020等同的降幅是0.5元，依此推论2021年的价格降幅也是0.5元。

那么，该网点必须在2020年做好2021年降0.5元后的基础上做好盈利100万的规划。

评语：在快递行业，大多数网点并没有认真的去做这个第二年的商业模型规划，大多数人只是心里在想或者是猜测，明年肯定要降0.5元这个价格，但是他并没有说按照降幅0.5元以后。

制定出来公司的一个调整方向来弥补这个0.5元降幅产生的亏损点，因此，很多网点公司都在这个经营上都非常被动，不停的要政策，改员工薪酬，调末端经营模式，主要原因就是没有去认真地用实际的数字去测算下一年的商业模型怎么做。

三、网点管理模型与商业模型并轨化

引导文：在快递行业，大多数网点有管理模型，组织架构。却没有商业模型，经营规划。

为什么，因为大多数网点老板都没有管理规划标准和经营决策目标，更不用去谈什么2020年总结，2021年计划。

大多数网点老板都讨厌定指标、定成本、定利润、定制度、定机制等等。因为大多数网点老板只会算卖面单2.45元，返点0.8元，发件成本1.65元，快递费2元，还赚0.35元，满脑子的快递员思维。

在快递行业，大多数网点老板没有耐心和心情坐下来看看自己的管理模型和商业模型是非常失败的，为什么会这样，是因为大多数网点老板已经把自己的管理模型和商业模型进行了黄牛化。

什么是网点老板把管理模型和商业模型黄牛化，例如：原来快递行业在暴利时代，网点公司老板本身的管理水平不够，或者是资金不够，那么，网点就会采用承包模式，网点老板在政策成本与市场上的快递费之间，躺着吃差价。同样，现在的网点公司在派费和快递费全部透明的情况下，同样躺在在总部的派费和快递费之间吃差价。

实际上，任何品牌快递的管理模型和商业模型都是非常强大的，比如说。品牌快递设立的大区管理、省区管理、网管部、市场部、转运中心都代表了品牌快递的管理模型。

同样品牌快递给大区下达的利润指标、成本指标、量化指标。大区给省区下达的成本指标、利润指标、量化指标。最后省区给网点公司下达的政策指标、成本指标、利润指标、量化指标，实际上就是商业模型。

评语：从品牌快递总部的管理模型跟商业模型并轨的经营方式看，快递行业大多数网点公司，实际上并没有从品牌快递总部的经营运营方式向下延伸，因此，很多网点公司做经营规划的时候，基本上是漫无目的的，后果是很多网点公司导致了亏损，也不知道亏在哪里，赚在哪里，最后只能怪罪于“派费”和“快递费”低了。

在整个快递行业大趋势环境下，实际上，同行之间面临的派费和快递费的环境基本是一致的，那么真正比拼的就是这个网点公司的管理模型和商业模型在并轨规划上的更合理，更有效。

结语

网点公司管理模型针对组织架构人员是否有具体的业务对象，管理模型并不是管理员在组织架构中谁官大，谁拥有分配权与指挥权。

商业模型是针对下一年的经营计划，并且拆算到每一个月，每一个管理岗位，每一项收入与支出，每项成本与利润这样，每一个管理员做了怎么样就一目了然了。

从大多数网点公司的现状来看，都喜欢简单粗暴的流水账，只关注银行卡上的余额，谁会关注每天的钱越滚越多，还是越滚越少。