共同探讨关于品牌商的营销数字化问题
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五粮液这个品牌，相信对白酒行业有所耳闻的读者都有一定了解。五粮液在过去20多年里一直沿用大商模式，但是也根据市场环境进行了多次调整，有成功也有失败。五粮液在2014年之前一直采用大经销商模式，四层代理。该模式在业务扩张期优势显著，帮助公司快速铺设渠道，节约了渠道管理成本。典型的大商制模式（也叫总代模式），是一种由经销商主导的营销模式，具体是指厂家以省或区为单位，指定实力强的大经销商来担任总代，由其全权代理所在区域的产品销售活动。在该模式下，厂家可以做甩手掌柜，区域内的销售全权交给大商负责，大商有定价权，甚至可以做品牌OEM。大经销商模式很好地激发大商的积极性，当大众的品牌意识还不强，商家可以通过大量的广告营销快速的创造一个子品牌，只要铺货够广销量根本不愁没有销量。大众的收入水平和消费水平进一步提高，对高端酒的需求快速增加，大众的品牌意识也进一步增强。在这个阶段，大商制模式的各种弊病凸显出来：1. 大商制下，酒企对渠道控制力较弱。依托大商，五粮液确实快速的把产品推向全国，而且并未耗费太多成本，但是销售渠道庞大了之后管控跟不上，或者说是无能为力。2. 大商OEM创造的众多子品牌开始稀释五粮液主品牌。大众品牌意识的崛起是OEM模式衰落的核心因素。3. 净利润下降，外部因素如三公禁令打击导致大商向下甩货，渠道窜货乱价，加剧管控难度。4. 大经销商只愿意占有市场，不愿花力气做透市场，动销不足市场库存高企。限于文章篇幅无法一一列举当时的市场环境，此后五粮液也采取过不少改革，然而核心问题始终没有解决。直到2017年3月，李曙光履新，接替唐桥成为五粮液集团董事长。新任掌门李曙光上任后，发起来几项改变五粮液命运的重要举措，包括狠心砍掉杂乱的子品牌，明确核心产品体系；展开百城千县万店工程下沉渠道，把当年大商模式下无法推进的渠道下沉做到极致。2017年底，五粮液已经建设7000家核心终端网点，2018年完成10000个终端建设。通过这些销售终端，消费者可以在此直观的感受五粮液产品的口感和品质，真正使消费者对五粮液品牌可观、可感，进而形成强烈的品牌认同感。五粮液砍掉杂乱的子品牌和渠道下沉为向新时代迸发完成轻装上阵，遇山修路逢水建桥般打通增长之路。而推动这头巨兽的动能，真正解决核心问题的铁腕是李曙光随后提出的基于营销数字化顶层营销思维的控盘分利模式!所谓控盘分利，是指从价格盘、货物盘、需求盘三个核心盘，秩序盘、渠道盘、服务盘三个辅助盘进行深入的调节与管控。控盘分利将是五粮液实现品牌价值提升和渠道利润稳中有升的核心保证，也是未来营销模式变革的坚定方向。通俗一些讲：以前，五粮液经销渠道管控不足，厂家将产品销售给一级大商之后，由一级大商自主决定价格，销售给下游的二三级经销商乃至终端，各级经销商各自赚取价差，这就容易导致不同的环节利润分配不均，比如一级大商定价过高，下游小经销商利润不足，自然会影响销售积极。控盘分利相当于把各级经销商与厂家利益绑定在一起。提前制定利益分配的规则，最终由厂家按照规则在各级经销商之间进行分配，保证各个环节都能取得合理的利润。改革不可能是一蹴而就的，品牌瘦身、管控渠道难免会触及众多利益，执行的难度可见一斑。不过从砍掉众多子品牌的厂商态度就能看到李曙光的改革决心，大方向确定了，就到了考验企业整体的执行力度时刻。为此五粮液建设了营销数字化系统，运用数字化工具推进控盘分利模式。在这个体系之下，五粮液厂家、各级经销商、终端、消费者层层扫码，售出的每一瓶酒都会在系统里记录，经销商的销售情况、库存情况、销售价格、销售区域都会被系统监控到，这样厂家就可以根据下游的动销情况做出快速的反应。为什么五粮液的控盘分利模式具有营销数字化的顶层思维呢？首先我们必须达成一个共识：数字化首先是一种先进的生产力，其次是一种能力，最后才表现为一种工具！五粮液是最早一批用上防伪和电码进行产品数字化防伪溯源的企业之一。有的人只看到一物一码是一种数字防伪溯源工具；有的人能看到一物一码防伪溯源功能与终端渠道协同管控的能力，因此诞生了五粮液的控盘分利模式；李曙光看到的是营销数字化能力重塑企业全链路链接和全场景触达的能力，以及营销数字化的核心——数据，背后的企业核心竞争力。控盘分利的本质是渠道利益再分配，涉及了两大关键问题：渠道管控和终端数据透明。以五粮液与米多合作的产品场景——五粮醇为代表，看五粮液怎么运用渠道动销码构建终端数据库并解决渠道和数据的问题。第一步：在产品箱外赋“物流条形码”，以赋能条形码+流水号的形式，从生产包装到厂家、经销商、终端零售商的逐级入库、出货扫描全部进行数据关联，各层级的数据分明，每箱产品的去向清晰。同时，经销商每次扫码的数据回流到五粮液的总部系统上，还可以判定每个经销商的产品销售数据和产品库存。第二步：在五粮液箱内赋上渠道动销码，用“扫码即可获得红包+积分的营销玩法”，同时在箱用营销文案提示，双重吸引终端零售商扫码。米多渠道动销码玩法丰富，除了积分红包玩法外，还包括大转盘、集卡/集字、消消乐、你讲我说小程序等玩法!第三步：终端零售商扫码后，必须要关注五粮液公众号，填写个人信息（包括姓名、电话、售卖具体地址等），才能领取“红包+积分”奖励。在领取红包的同时，终端零售商个人信息页回流到五粮液的数据后台，于是用户数据库就这样构建而成。开箱就意味着终端零售商就要上架售卖，通过扫码送红包积分的激励直接提高了终端零售商对产品的开箱率，上架率、货品陈列率，在解决了开箱上架率低问题的同时，还大大提高了五粮液的销量。第四步：通过数据的回流、分析，五粮液总能够及时地根据各地区、各零售商销量情况、产品库存、是否正品、窜货情况。如果某个区域发生了产品窜货情况，系统会自动警告经销商，但窜货情况超过一定数量（企业可自由设置数量），系统会对总部发出该区域的窜货预警，核实该区域是否窜货、窜货管理在线化、智能化。五粮液的营销数字化渠道赋能四步走，贯彻控盘分利模式，以公众号为据点、一物一码为触点，全渠道收集终端数据，基于米多的营销数字化管理平台对渠道利益重新分配。米多基于“SaaS+PaaS”驱动的营销数字化整体解决方案帮助五粮液实现全渠道链接，通过全渠道数据收集和渠道赋能提高厂商渠道管控能力。渠道动销码的营销数字化能力为五粮液带来3点显性的利益：1、解决渠道动销能力，提升零售商对产品的开箱率和上架率；2、掌握所有零售商信息数据，助力品牌商精准制定营销策略；3、相同效果可省20%以上的渠道促销费用；杜绝各级代理商费用截留。赋码设备+标识系统+软件平台是支撑一物一码的三大重要落地关键，设备和软件相辅相成缺一不可。从目前行业情况分析，赋码设备已经比较成熟，在喷码、激光打码、RFID赋码等设备上国内设备都可以高效、高质量完成，而标签类不管从材质、防伪技术的应用、还是防转移都出类拔萃，但在软件应用上很多企业并没有与之匹配的服务，一方面是产线上的赋码软件的稳定性仍然需要提高，另外一方面是无法开放系统与企业其他应用软件如生产管理软件ERP、库存管理软件、财务软件对接，形成数据孤岛。米多提供一站式整体服务，从设备到标签到软件集成，实现各环节的无逢对接和融合应用。所有软件产品之间以API接口关联（相融不互斥），确保商户购买任何软件服务都可以即插即用、数据共享。这也是五粮液选择米多的重要原因之一。如果最终五粮液能够成功的进行渠道改革，弥补大商制的缺陷，形成管控有效的经销商体系，那么作为曾经白酒大王，五粮液终端优势是连茅台都难以企及的。
对于李曙光来讲，挑战在于保证行业地位和业绩增长的同时，发挥集团优势做大，缩小与茅台之间的差距。此外通过互联网和新零售的发展，完成五粮液品牌价值高端化的回归。而对于李保芳，需要面对继续推动飞天茅台的增长挑战，平衡其市场需求的稳定；继续推动茅台渠道的扁平化，解决渠道扁平化后现有经销商的转型难题。
对于企业而言，数字化就是全方位的旧城改造，不是单纯的新城扩建，不站在全局的高度去制定数字化战略，很容易盲人摸象、浅尝辄止、事倍功半、无功而返。企业通过数字化战略的实施，最终是要形成数字化能力或者数字化的生产关系，以适配数字化这种先进的生产力。在这种时代趋势下，掌握数字化能力，已经不能算是竞争优势了，而是会逐渐成为起跑线问题。一个品牌的成功，绝非止于现象级的营销，也并非人们所看到的表象，一定是战略、资本、产品、定位、品牌、渠道、运营、广告、互联网综合因素导致的，而非任何单一因素。成功的打造一款新品牌，需要从顶层设计的高度来谋划，而非一招一式的低维思考。营销数字化别无选择!
