关于地产甲方工程现场管控的一些思考
01资源单位管理
管理好自己的管理对象：一个是监理和施工单位人员，一个是工地现场项目实体管理。
对于施工单位不听话的情况，尽量避免直接与他们发生冲突，有什么事直接找监理，把监理当做你的传话筒和发声器。 尽量避免监理和总包经常勾结到一起的情况；
各个专业监理进场前一定要面试，不合格者直接淘汰，监理进场之后需要给他们灌输本开发公司的开发流程开发理念，细部做法，对工期质量的要求要经常开会，有些事情说一遍不好使，就反复说。监理每一次验收叫上建设单位的分管工程师，由分管工程师决定要不要抽检；
和总监搞好关系，更有可能管理好下面的监理员。每次监理例会，要求监理单独做PPT进行本周的质量安全进度汇报。监理日志、周报、月报这些一个正规监理应该有的东西常规的东西要齐全；
总包各个分包招标，直接把公司的规范图集图册写入招标文件和合同文件内，规范健备的合同是管理的有效手段；
总包和分包的工作面交接是工作重点，高程点和坐标点的移交要召集所有的进场分包进行移交，统一画押签字。对于总包工作面移交不符合精装修施工标准的，责令整改，如果有矫情的，直接按照图集规范和合同文件执行。不做的，直接从工程款里扣除。总分包的工作面交接和提供常常需要甲方进行责任划分，比如，总包经常没能及时的提供紧后工作的工作面，结果造成紧后工作的抢工。这个时候抢工费需不需要总包来承担呢？按照道理来讲，是总包的责任耽误的紧后工作的工期，应该把抢工费用在该笔进度款中扣留，但是更应该意识到分包是服从总包管理的，如果甲方这么去罚款总包，总包怀恨在心在接下来的工作中找分包的质量安全的茬怎么办？不能因为一件事的协调工作影响今后的工作更难以协调。所以有时候，劝人吃点亏，在别的方面找补回来，保证工期才是甲方应该排在首要的任务。罚款是双方撕破脸之后才要做的事情，罚不是目的；
强调建设单位、监理单位、施工单位要做到守时守信，小到开会、验收要守时，大到节点、工期要守时。三方已经达成共识的东西要守信，信守自己的承诺。
02内部各职能配合
领导给自己充分的授权，你的工作就能更好的开展。会反映自己工作上的困难并且不让领导反感。会哭的孩子有奶吃。比如：
（1）招标进场的施工单位不给力想换怎么办？
一般来说请神容易送神难，一你不知道施工单位有没有裙带关系，二如何避免施工单位的索赔是个头疼的问题。
（2）公司决策层所制定的工作要求或者工作标准，现场施工实际情况达不到怎么办？
开会反映问题，自己不方便说，让方便替你说话的人帮着你说。
如果部门与部门之间出现了矛盾和分歧如何处理？
团队建设本来是公司高层或者人力的事，但是也不应该忽视8小时之外和你的同事处好关系，独来独往总是不可以的。如果是小的矛盾、小的分歧可以在执行层面单独沟通解决，在保证公司利益最大化的前提下，如果对方说服不了你，就尽量维持自己的原则。
如果经过反复沟通在执行层面解决不了矛盾，那就只能组织会议让部门与部门之间开协调会，由决策层出面协商解决。公司体系和制度如果强大的话可以避免部门之间的摩擦，但是制度不是万能的，制度不可能穷尽一切可能的情况。成熟的制度需要把大家的责权利规定的清清楚楚。
当然没有完美的公司也不会有完美的制度。在执行层面，首先保证你是在正确的做事，而不是做正确的事，正不正确不是由执行层说了算的而是由决策层说了算的，甚至你作为执行层的一员你是不是在正确的做事，也是由决策层说了算的。
沟通方式的优先级从高到低排列依次是：
面对面谈话或开协调会；
打电话；
发短信或微信；
邮件；
发邮件同时抄送某些人。
处理矛盾的三个原则，优先级从高到低排列是：
1、首先是自保，使自己生存下去，把自己择干净；
2、其次是保证公司的利益最大化；
3、最后是维护住同事之间的感情纽带，毕竟以后还要共事。
除了上述的三点，你还需要对几种价值层级进行利弊权衡和优先排列，在这个过程中肯定要保留一些东西和舍弃一些东西。比如，某一件事情可以为我带来节省工期或者提高品质的作用，但是会花掉一些必要成本，这就需要去权衡，该事项在不在总工期的关键线路上？提高品质之后会给我带来多大的销售利润和市场口碑？公司的工程成本现金流满不满足我这样的需要？如果不满足，能否对该工程做法进行一定的优化或者找寻替代方案，达到“少花钱多办事”的效果？这些磋商的过程可能是以开会或者几位高层碰头决策的形式出现，当然决策的过程也会花掉时间成本，所以这个时候基层的工程师对现场问题及时地向上级反馈就显得比较重要。工程部人员可能会在以下几个方面跨部门进行沟通：图纸问题及节点—设计部、设计院；招投标及费用计量进度款支付—成本合约部及造价咨询单位；小区配套—前期部。
03关键点管控
地产需要控制住的几个关键的分包单位：精装修、外檐石材幕墙（或涂料）、室外景观园林建设等等，这些分包单位是有观感质量要求的，需要精细化管理。这些工程质量，吹毛求疵的挑错也不过分，因为小区的门面和品质就是在这这地方体现的。
技术管理：图说管理，各专业图纸固化工作；设计变更、工程洽商管理；技术方案管理，技术交底管理等。
质量管理：对于质量，管理好人机料法环，常去现场巡查，发现问题直接找监理问责，工程师要了解专项验收、分部验收情况；进场材料检测、设备开箱检查情况，重要材料封样管理工作，各分部、分项工程检验情况，样板带路及样板点评工作，各专业工程师质量检查问题分析、纠偏，并以电子图片方式进行原因分析并提出解决措施。
人员管理：项目工人每一种工种都要经过培训持证上岗，劳动人员的资格管理是检验工人干活素质的主要手段，按时发放工资是工人干活情绪饱满的重要保证。不光劳动人员需要各种资质，项目的监理单位、总包单位、分包单位、设计勘察单位的主要管理人员都需要资质认证，持证上岗可以说成了这一行业的规矩。人员进场要和工程进度匹配，既不能一下招来很多工人造成窝工，工人没活干，也不能抢工阶段缺少工人。计划先行是坠吼滴。
机械管理：工程现场的大型机械在土建施工阶段是比较常见的，而在后期精装修外墙园林阶段不是很常见。选择合适机械是保证工效的有力手段。
材料管理：甲方工程师对涉及到外观效果的请设计部确认材料样板，不涉及到外观效果的工程部和成本部确认。建立材料样板库。材料进场时报验，甲方可以抽检，涉及到复验材料的，需要复验报告合格才能大面积进场。
法：乙方的施工方案需要报送，评审需要建设单位、监理单位、劳务、分包共同评审通过，某些工艺工法需要符合建设单位的标准。每一个工作环节都需要经过施工方案评审，评审之后修改，修改通过之后进行样板段施工，样板段工艺工法和观感质量经过评审修改通过，最后大面积展开施工。在技术方案管理方面，应该按照总包单位提报的方案编制计划进行督促，按时组织召开技术方案评审会，评审通过的技术方案进行跟踪。方案评审通过后，作为现场施工的指导和依据。施工方案是确保施工有序进行的第一道关。
环境管理：室内精装修材料容易造成室内环境污染，对这种材料需要复验。
每一个工作环节完工之后都要做到工完场清，不要把垃圾留给紧后工作的施工单位进行处理。环境污染包括光污染，噪声污染，扬尘污染，水污染等等，应该按照三同时原则进行处理。
实测实量：许多地产公司都有自己的实测实量的标准，可能会高于地方标准和规范。还有很多常规的工艺功法编纂成册可以写到施工合同中作为施工合同的一个组成部分。
安全管理：建设单位需认真履行法定建设程序，开工前先办理建设工程安全监督登记手续。在编制工程概算时，确定建设工程安全作业环境及安全施工措施所需费用，确保专款专用，不挪作他用。不对勘察、设计、施工、工程监理等单位提出不符合建设工程安全生产法律、法规和强制性标准规定的要求，不压缩合同约定的工期。不明示或者暗示施工单位购买、租凭，使用不符合安全施工要求的安全防护用具、机械设备、施工机具及配件、消防设施和器材。依法批准的建设工程自开工报告批准之日起15日内，将保证安全施工的措施报送建设工程所在地县级以上建设行政主管部门备案。接受并积极配合建筑安全监管部门对施工现场安全文明生产实施监督管理，依法接受国家安全监察。
带地库的住宅小区最容易碰到的两大安全方案需要专家论证：深基坑开挖安全方案和高大模板支设安全方案。其实只要地下车库达到两层，结合地坪标高，开挖深度很容易就超过5米了。
防火管理：住宅小区有明火的工作环节主要有地下室或屋顶热熔法卷材防水施工，钢筋焊接，外檐石材幕墙钢龙骨焊接。氧气和乙炔瓶的存放，工作的安全距离是施工现场最容易疏漏的安全隐患。多风的季节更是需要对现场的易燃物进行控制。烟头什么的发现一个应该重罚。
防触电：许多工地都达不到电缆架空布设的要求。
高处作业：安全帽安全带安全网三宝牢记在心中。
进度管理：要常常报送施工计划，监督现场是否按照计划实施，在进度管理方面，为了保证竣工验收，整体进度计划根据项目的全景计划执行，每周让总包单位报进度计划，在每周监理例会进行监督督促，跟全景计划进行核对，以全景计划为指导，保证按期完成任务。进度的时间节点需要工程部各个专业的工程师和工程部经理进行一轮一轮的调整和讨论，里程碑确定下来就要严格执行。如果施工单位不给力的话可能会需要施工单位继续报送人员进场计划、材料进场计划、机械进场计划。并逐一分析这些资源的进场计划能否满足关键节点的需要。回顾工程进度计划，分析未完成原因及提出解决措施；对与进度相关的报批报建计划、出图计划、招标采购计划、工程进度计划、市政计划回顾，如有偏差及时提出提出解决措施。
对于工程变更和洽商的成本控制：如何减少设计变更单、工程洽商单，现场签证单的数量，给公司节省钱？这需要工作经验的积累，对可能发生的风险进行全面的预见，第一要在图纸阶段详细的审图，把可能发生的风险扼杀在纸面上而不是工程实体上；第二在施工过程中在现场发现问题，进行预见性的判断；第三熟悉当地的施工规范准则了解工程验收的门道，质监站对工程实体和资料的要求是什么，避免返工。职场新人更需要找一个信得过的职场老司机带带自己，省的掉坑里 。当然如果地产的体系和模式成熟了很多项目都是准确的图纸出来之后再进行招标的，变更会变得非常少。这就不是个人能力强而是公司的体系强大了。预见性还体现在对施工方案的整体把握和对样板段的验收。特殊的施工部位需要进行特殊的施工方案报审，有观感质量要求的，施工技术复杂的更需要进行样板带路管理，对可能出现的变更和洽商在样板段阶段中发现问题并解决问题。
很多知名大型地产公司经过长期的发展已经走过了高速增长期，已经和各大供应商建立了长期合作的关系，流程制度也日臻完善，体系的健全导致了可能基层员工并不需要创新，而是需要最有效地将体系完美的执行。而小的地产公司在保证不被兼并的前提下夹缝中生存，或者处于高速发展和扩张时期的地产公司，更需要开拓创新型人才。这些“拓荒者”也更容易成为工资骨干。
工作流程：
1、配合成本部招投标，选择施工单位，如考察入围单位、资格预审、编写技术标文件，如果评标时候是综合评分法评标，那么工程人员还需要评分。以期尽快确定施工队伍。
2、配合设计部出图纸，从施工的便利性安全性品质性角度优化设计，当然此处的话语权极小。
3、定标，并且图纸具备，先组织图纸会审，明确图纸要求。
4、报送施工方案审核批准，样板带路管理，大面积展开施工。
工程部管理依据和管理动作有如下几个：
1、图纸规范图集，这也是为什么熟悉图纸和图集有那么重要；
2、合同文件：这个是管理的根本依据；
3、现场实际状态：现实状态就是事实，无可辩驳毋庸置疑，做错了就是错了;
4、监理的管理动作：用好监理这一个武器；
5、会议：监理例会、各种专题会协调会评审会都是用来解决事情化解矛盾的好机会；
6、工程联系单：落实到纸面上的，是最容易留下管理痕迹的东西，以后也好说事。
站在甲方的角度，各专业工程师无非是做三件事：一件事协调沟通，另一件事是督促，第三件事是向上级汇报和把上级的交办工作最好的执行。
协调沟通是对自己掌握的资源一次整合和再分配，分为对内协调和对外协调，对内协调做的最多的就是工程部内部各专业工程师、成本合约部和设计部的沟通工作，因为上述两个部门直接影响你的工作成果的完成。在规定的时间里，施工队进场、按时付款、图纸按时下发、变更洽商及时确认、各种样板及时确认等等，三个部门都要通力合作。对外就是各个进场的总分包单位的工作面协调和责任划分。就跟你自己的两个孩子打架了一样，你如何从中调停事情，使得事情能够顺利的发展进行下去，并且两个孩子还相亲相爱一起发展。在种种的协调过程中，私下解决不了的要想到开会解决，开会解决不了的要想到找有权决策者去解决，如果还不行看看是否可以饭桌上解决，再不行就只能发工作联系单公事公办了。
另一件事督促主要针对甲方工程师的管理对象，也就是手底下的总分包单位，大家总是说管理出效益，其实我认为管理者的管理对象更依赖于自我管理的行为，因为工作成果做得好，你无法验证到底是实际做这项工作的人做得好，还是管理做这项工作的管理者管理的到位。管理工作做到位，只是使工作成功的一个必要不充分条件。在这个角度里，管理者和管理对象其实是一荣俱荣一损俱损的。工程实体的活不是你干的，你还要承担工期质量安全的风险，你的管理对象只是和你所在的单位有合同关系，而不是劳动的上下级关系，这就需要你非常会做人了，因为事情是人做的，你又和对方不是单纯的上下级关系，人际关系处理不好，事情肯定也做不好。作为管理者我们只有做到督促，发现风险点和问题点，在它的萌芽期进行预判，作出决策，并进行改正。管理依据在上面有所表述，即施工规范、图纸图集、合同文件等等，依据这些做出管理动作，对施工单位进行全方位的监督和促进。
第三件事，向上级需要汇报自己的工作成果（让上级知道这个工作已经完成）和自己解决不了的风险点，风险点例如市政配套接口、施工验收，总分包履约能力不足、人才机进场风险、工期交付风险等等。从一项工程的角度来说，总分包之间、各个分包之间的协调工作是重点，重点包括总分包的交接检查、各个工序作业面的提供、场内水电施工条件的提供。而对进度、质量、安全出现的种种问题，必须时时刻刻督促到位。在现场做出决策的依据是你必须有自己的定见，定见来源于你对施工技术知识的掌握、图纸的熟悉、规范的了解、经验的积累。在合规的框架下灵活处理解决现场问题，保证甲方的利益。
其余的配合成本招投标结算洽商，配合技术部图纸会审技术交底……
精装的重要环节：总包和精装交接检查、精装进场前的培训，确立标准、样板带路管理，确立标准
施工过程中，每周报送施工计划，人材机的进场计划，在施工过程中要现场去跟进核实进度，在施工过程中看到的质量通病安全隐患要在监理例会提出，下次监理例会进行整改反馈。有可能出现监理不太管精装的外观美观的情况，所以通过监理的嘴去说事情。毕竟精装修是非常体现住宅品质的事情。如果出现了质量通病要开专题会去解决。
住宅的劳动力市场费用比较透明化，所以管理的重点放在进场材料的检查中，对首次报验的材料，检查进场合格证防伪电话防伪涂层，与材料封样是否吻合等等。
精装工作面较为封闭，工序交叉少，但是也需要协调物料电梯，垃圾及时清理，不要影响室外的小市政和景观的施工，装修材料堆放不要影响地库施工。
在交付完成后，后期维保尽量给小业主修到满意，安抚小业主情绪。