话说企业绩效的结构

什么是绩效？绩效就是业绩和效果。一个企业、一项业务、一个部门、一个活动都有运行的业绩和效果。通常我们将能够用量化指标衡量的叫做业绩，将不容易用量化指标衡量的叫做效果。

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)，就是来衡量这些业绩和效果的数值，是相对于业务最终目标的完成程度。在衡量业务运行业绩和效果的时候可以有很多指标，因为管理本身是有成本的，不可能事无巨细的穷举，所以我们通常总会有选择那些我们最关注的关键指标。

我们需要首先清楚几个基本的概念。绩效体系设计、绩效考核和绩效分配是三种不同性质的工作。

绩效体系设计是企业战略层面的工作，关注的是如何衡量公司整体的业绩和效果，并且将公司战略目标分解到各业务和操作层面，支持公司实现战略协同的一种长周期的顶层设计工作。

绩效考核是企业运营管理层面的工作，是在一个周期中（一般年度和季度）设计考核方案，对业务部门和岗位设置相应的考核目标和指标，然后组织实施这样的方案，在周期结束的时候会给出相应的评价结果。

绩效分配是人力资源管理层面的工作，是绩效考核结果的应用。按照绩效考核结果和事先约定的方案，向团队和员工个人兑现绩效工资和奖金，进行相应的正向和反向激励。

这三种不同层面的工作是相互关联的，从绩效体系设计开始构建框架，通过绩效考核来实施管理的过程，最后通过绩效分配来实现结果。虽然它们是这样一脉相承的，但必须说明：为绩效考核提供输入最后实现员工的激励，这只是绩效体系设计的功能之一。绩效体系设计更重要功能是确保公司整体战略目标和具体业务策略，以及具体活动和行为的一致性。在我们这里主要讨论的是绩效体系设计。

平衡计分卡

20世纪末，卡普兰和诺顿在他们的战略地图和平衡计分卡理论中，对企业战略和绩效分解过程分别进行了阐述。前者是从战略到内部的能力，后者是从短期指标到长期指标。战略地图是以平衡计分卡为基础的，它们是相互匹配的关系。下面我们就从平衡计分卡说起。

平衡计分卡的思想是说，从前我们评价一个企业经营业绩和效果主要是从财务层面，就是企业实现多少销售额，多少利润。实际这种财务层面对企业的评价是有限的，因为它只关注企业之前一段时间的经营业绩，而企业经营是一个长周期的过程。我们在评价过去的同时，也需要评价未来。

要评价未来，就需要从当期的财务指标延伸到它有哪些客户，它实现了什么样的客户价值，客户价值代表着一个企业未来的财务预期。有足够为客户创造价值的能力，也就意味着未来企业可以持续地获得收益。

那又是什么支撑企业客户价值的持续呢？就是企业的运营能力，也就是流程。卓越的流程能够确保企业在未来一段时间里能够持续为客户提供有价值的产品和服务，也就意味着财务收益能力的持续。

再接下来，企业的运营水平和能力是依靠团队的管理和运作水平，卓越的团队造就了卓越的企业。就像曾经流传可口可乐公司总裁曾经说的那样：如果某一天一场大火将可口可乐公司付之一炬的，我们很快就会重建一个可口可乐。为什么？因为有团队不可替代的核心能力，其他都是物化的东西，而核心能力是拿不走的。

就这样，平衡计分卡将评价一个企业的绩效指标分成四个层面：当前的财务层面，然后是客户层面，再向远期扩展的流程层面，以及更远期的学习成长层面。平衡计分卡核心就是在平衡一个企业绩效指标的近期和远期，外部表现和深层次能力。

这个其实是很容易理解的。就像当前很多新兴的互联网公司，虽然它们现在并不赚钱，但它们的股票价值也可能会很高，因为人们看到的是它的预期，这样的预期就是从以上四个层面来评价的。

平衡计分卡的思想和方法已经被很多企业接受并得到了广泛的应用。但是企业在应用的时候也会遇到很多问题，因为它只是给出了评价一个企业整体绩效思考的视角，至于绩效指标如何分解到具体的业务和活动，到具体的部门和岗位，对此并没有给出可行的方法。

于是，有些企业对平衡计分卡的应用就出现了偏颇，他们用这样的方法将绩效指标分解到一个具体的部门或者团队，给每个部门和团队构建一个更小的平衡计分卡，这样的结构与现实总会发生矛盾。因为每个部门和团队在企业中都是作为一个专业或者单元存在，他们有各自不同的功能，这样的功能不能用同样的模型去套用。比如人力资源无从以财务和客户价值层面去考虑绩效，即使是像生产这样的业务部门，如何考虑财务和客户价值层面也是个问题，更何况如何将流程层面分解到具体的活动更是个大问题。

绩效指标的整体结构

问题出在哪里？我们需要回到问题的本来，从企业绩效指标的整体结构说起。我们构建一个企业绩效指标整体结构的模型，从绩效指标对象、指标属性和指标成因三个维度来考虑。

绩效指标的对象是平衡计分卡的四个层面，也就是我们需要对哪些内容进行评价。

指标属性是指标本身的特性，最直接的从计量单位就可以很容易识别它们。时效指标是用时间来衡量的，经济指标是用金钱来衡量的，质量指标是用结果偏差值来衡量的，风险指标是用可能的发生频率和破坏程度来衡量的。

还有一个维度是指标成因，也就是从整体指标到局部指标的结构。这个结构是基于流程的，按照流程框架的顶层、业务域层、逻辑层、流程层、活动层进行逐层解构。

这个逻辑是从企业绩效到业务绩效，最后到每个活动的绩效。道理很容易理解：企业整体绩效水平，是由各项业务功能的绩效水平构成的；企业各层面业务活动的绩效水平，最终决定了整个企业的绩效水平。它们具有结构性的关系，我们也可能称之为因果关系。

在这个三维模型中，以基于流程的绩效为核心。平衡计分卡的四个层面，解释了在这样的解构过程中，企业的各项业务功能具有的作用。生产和供应链是在运营流程层面的，而人力资源和信息化则是在构建企业内部的能力，它们都是对企业未来的绩效产生影响。指标属性，则给出绩效评价时可以选择的指标类型，比如销售可以选择经济和风险指标，生产可以选择时效和质量指标等等。

业务绩效和流程绩效

人们经常说到流程绩效。实际流程绩效需要从两个方面来理解，其一是基于流程的绩效，其二是流程本身的绩效。

基于流程的绩效，就是我们上面说到的，通过流程的结构和关系将企业的整体绩效进行分解，到具体业务功能和活动的绩效。这个过程是复杂的，是绩效体系设计的过程，并不是流程本身的绩效，我更倾向于称之为业务绩效。

流程本身的绩效就是评价一段流程运行的结果。这样的评价是对抽象出来的流程来说的，并不是实际运作的结果——虽然我们的数据可以从实际运行中得到。换句话说，我们是在评价一段流程设计的好不好。就像设计和工艺评审一样，它们并不是实际生产的结果。

流程本身的绩效可以评价的指标不多，基本就是从时间、成本和偏差程度来考虑。通常我们会在流程分析和优化的时候用到它们，通过运算一个流程和另一个流程相应的指标，来对比两种方案之间的差异，从而帮助我们选择一个更合适的流程方案。如果借助计算机来完成这样的工作，就是流程仿真。

这是一个流程绩效应用的示例，对两个流程方案进行对比，优化后的方案比优化前的方案节省43小时。

流程本身的绩效并不能够代替业务的绩效，因为业务的构成和影响因素很多，而不只是流程。比如人和设备的成本，并不是表现在流程中的成本因素，即使什么都不做也是存在成本的。

并且，像上面对比的例子，只能说明我们可以用多少时间来完成这段流程的工作，可以成为支持我们优化方案合理性的证据之一而不是全部，也未必能就此算出这个流程的优化方案对于企业的价值。因为流程优化的影响可能是系统性的，比如对于权责关系的影响是难以用数字来衡量的。

（关于如何基于流程进行绩效指标的分解见下篇）