联合利华：数字化渠道分销如何从“0”到“10”？
由新经销主办的第5届快消品+互联网大会于3月16日在成都龙之梦酒店盛大召开！本次盛会吸引了上千名行业内的经销商、厂家和互联网企业等众多快消业内人士从全国各地赴会，现场座无虚席，盛况空前。
3月16日下午的“品牌渠道数字化”专场论坛，以下内容是联合利华整体E—RTM渠道负责人时夏君先生在会议上的发言，经由新经销整理，以飨读者。
今天我分享的主题是数字化渠道分销如何从0到10的，坦白讲，联合利华要走到10可能还有很长的路要走，但我们坚定朝着这个方向走着。
先聊一下：联合利华为什么做B2B？第一， 传统的线下经销商有痛点，比如说通过一级经销商下沉太慢了，这个效率非常低；第二， 渠道数据几乎没有，批发商、下游的小批不会把数据提供给品牌商，更不要说数字化；第三， 对渠道的投资不太透明，比如投资多少多少费用给下沉的网点，但不知道渠道最后有没有使用；第四，经销商太多，每个经销商又不太一样，有些经销商各方面能力比较强，但有些经销商有各种问题，数百个经销商，很难确保标准化。另外，价格有时也有问题，最后一公里送不下去，经销商不愿意送，不赚钱。10万家传统杂货店，可能只有两三百的销量，成本太高，很多门店覆盖有困难。
基于这样的考虑，在两三年前联合利华成立了E-RTM部门，和B2B的生态圈一起成长。
所以在讲渠道数字化之前，要先思考做B2B，拥抱B2B，你的覆盖策略是什么，你的覆盖壁垒是什么。之前和一些品牌商朋友聊过，这个渠道覆盖模式还只适合于个护家清品类。B2B对于联合利华的机会是在长尾，现在我们能够覆盖的网点几十万家，空白市场太多。以前联合利华也用很多方式做覆盖项目，有直接和间接的覆盖，基本上都不太好。比如说车销，比如说二级经销商，比如说分仓分公司，都不满意。现在通过E-RTM团队，通过B2B生态圈，终于找到了方法。而我们这个团队也从最初我在去年1月1号接手的只有3个人，到现在已经有二十多人，这也代表一年下来，在B2B领域的投资模型得到了充分的认可。
去年做B2B，我们做了很多事情，给大家一个经验：当你发现一件事情到底应不应该去做的时候，你要选择先迅速地去做。今天易久批创始人王总（王朝成）的观点非常深刻，第一要做大，第二你不要在床上去想，所有模型你想的再好也有问题，必须得试。
去年联合利华接触了20多个B2B客户，除了一些大家比较熟悉的，还接触过一些其他领域的B2B客户。像海鼎这样的系统服务商，我们也接触，当时甚至有考虑过自己做B2B的可能性，自己做就要做系统，然后进行调研访查，海拍客我们也去做了接触，是一家母婴B2B平台。如果团队对于B2B的处理上，报着不知道要选择哪些合作伙伴和哪些事情的时候，你一定要选择先去做的态度。所以过去一年我们大概拜访了20多个B2B客户，有一些在做合作，有一些在想办法做合作。因为我们相信，数字化渠道分销是大势所趋，不仅要拥抱，还要迅速的拥抱。
联合利华去年也取得了一些小成绩，我们全力以赴，没日没夜的干，干出了800%的增长。在2017年刚刚开始接触，到现在2018年已经差不多有4.5亿生意的大盘，4.5亿对我们而言坦白讲不够，在B2B这个领域不做30、40个亿远远不够。所以去年只是一个开始。
过去公司一直会问我这样的问题，你做B2B到底是一个存量还是增量？我认为从结果来说，如果结果是正的，线下所有的经销商体系+B2B体系是正的，就能代表是增量。其实我觉得B2B本身除了要看存量和增量之外，还有非常关键的点：怎么样用现在的数字化技术去优化你整个覆盖效率。我们今天也在想让目前的经销商通过B2B的生态圈来优化整个链路的覆盖效率。举个例子，经销商业务员的覆盖路径，是不是可以通过数字化计算得到效率最大化？业务员的店内抄单是不是可以通过系统升级进行数字化，将需求直接返回到经销商和品牌商。
我们会有一个模型来诠释如何运用B2B做精细化运营，从0到10不断靠拢。
第一点，对于生意目标，我觉得做量通过B2B去做已经不是非常难的事，难的是整个品类的覆盖激活。通过平台去年已经有大概70万家的门店做到去重覆盖，这个效率非常高，已经超过了联合利华过去十几年的覆盖门店，但现在每一个品类之间的覆盖，都还有很大差距，所以在每个品类覆盖之间的效率提高是今年关注的一点；
第二点，B2B在基础建设里面对价格的稳定是非常有必要的，品牌商不会给一个最低的价格，也不会给一个卖不出去的价格，我们会给到一个合理且稳定的价盘，过去的经验告诉我们，变价策略在目前的B2B领域中不适合。
作为品牌商，我分享几个生意驱动力：第一个，品类优化。首先要清楚在B2B这个领域什么产品是适合的，针对B2B的供应链，是需要一些特供的产品。同时我们今年和一些核心的B2B平台会做品类舰长的尝试，大家一起想办法，把一些重要的品类做起来，深度提高这个品类的全链路运营。
第二个，深层覆盖。首先县域对我们来说是非常大的区域，在县域市场的分销有巨大空间，怎么做大县域的机会是我们考虑的。我认为撮合一定有存在的价值，每一方都有利益，每一方都愿意去投入，这才能长久下去。县域会存在撮合模式的深化，可以从这个维度去尝试突破。
第三就是营销共创，这一块我不做过多论述，我相信对于小B端的营销方案，在今年会有新玩法，品牌商应该要欢迎拥抱和共创，把商家思路和买家思路结合起来。
第四个点，我觉得技术应用是很重要的，去年我们通过一些方式在小B货架放一些促销盘，做一些路演，但这些都没用，没有办法进行大规模可持续的复制，这是都不行的。所以我们会反思去年所有的卖出方案，我们明白必须要通过新技术才能解决老问题。今年我们重点关注两个纬度：第一个是数据维度怎么和B2B平台合作，第二个是新产品的共同研发。
当然，辅之最重要的基础：供应链深度工作和区域深度合作，供应链没办法有一个深度合作，那上面所述的都没用，你的货还是没有办法下沉到终端。作为品牌商，在B2B渠道我们基本不会只和平台谈，我会给你一个什么样的价格，这是1.0的阶段，现在更多去谈在其他领域的合作，供应链的深度合作是很重要。在区域合作上，每个B2B平台都会有一些区域团队，根据过去一年的经验，觉得如果你整个组织架构能够支持你渗透区域，那一定要渗透区域。区域的对接，影响，培训，对区域市场的加强非常有帮助。
最后是我做数字化分销的总结经验，中心思想是有量才有话语权。如果你今天去公司谈的B2B只占到了1%，这个可能不行。为什么我们的团队在过去一年里，每天鸡叫出门鬼叫回家，因为一定要把这个量做出来，公司才会更加重视你。如果说你的量不够去支撑，你没有谈判的资本。我们去年做4个多亿，今年要做10个多亿。所以我觉得有量才有话语权，这是肯定的。
特别强调的是，C级别的领导班子支持非常重要，C就是CEO、CFO等等，如果你要做B2B，你经销商要改革，你的老板没有一如既往的支持，你做这个生意很难。因为你每天要花时间说服他，作报告，做PPT，而不是每天花时间去做市场。
联合利华是一个大公司，大公司就必然有一个流程的问题。去年花了一些时间在和我们的高层去谈要怎么样支持我们的事业，也得到了充分的支持，并且有了一些灵活的预算。这个市场每天都有变，你批一个流程要花三十几天，那没办法去做这个生意，所以C级别的支持和灵活预算非常重要。还有一点就是在初期，规模要大于精准，我个人对于精准营销不是很认同，精准营销没有规模营销之前是不存在的，没有规模要精准干呢。所以去年我们花了很多时间在整规模，你整个活动是不是精准？其实不需要太准，你要先有规模。
另外，就是一个独立运营的团队非常重要，整个ERTM部门基本完全独立向我汇报，有独立的策略制定，有独立的品类渠道运营，有独立的大客户运营，还有一些人在做数据，数据建模是发生在下半年，上半年没有规模就不谈数据、谈精准经销。下半年有规模之后再去看数据的使用，去研究数据组之间的问题，一个独立的运营团队或者独立的汇报关系和明确的KPI，非常重要。
还有两点，一个是："没搞定"是一种常态，我们去年大部分事情没搞定，这个渠道没有人懂，要怎么运营也没有人说，没搞定是一个常态。我们大概只有40%事情是搞定的，60%的事情没搞定，最后一点是一定要快快快，我们不比其他人聪明，我们只是比他们睡得更少，做得更快，试得更多。所有做的外围几个事情都只是为了中间的事情服务的，在短时间内一定把量做起来。
最后用我上次在巴西访谈学到的一句话：If you want go fast, go alone, if you want go far, go together。如果你想走的快一点你就偷偷走，如果你想走的更远一点，你就和大家一起走。联合利华非常希望能够在B2B这个生态圈，在数字化渠道分销这个领域，和大家一起越走越远！