从宗庆后到宗馥莉 娃哈哈能否“涅磐重生”？
前不久，宗馥莉出任了娃哈哈集团公关品牌部部长，被业届解读为宗馥莉或全面接管娃哈哈的前奏。多年来，娃哈哈权杖一头由宗庆后握着，另一头由其女宗馥莉握着，长达10多年……而一度为宗庆后引以为豪的联销体营销模式，又遭遇信息时代互联网围城……娃哈哈如何涅磐重生，何处是柳暗花明？
权杖交接遇“难产”
“我并不喜欢‘公主’这个称呼。” 公主是娃哈哈老员工对宗馥莉的称呼，“Kelly”是宗馥莉在美国8年留学期间的英文名。宗馥莉认为，“公主”的称谓则意味着她仅仅是娃哈哈宗庆后的女儿，而她却想去掉娃哈哈和宗庆后的标签独创一番事业，她的名片不印头衔，让员工称她Kelly或馥莉。
宗馥莉1982年1月出生，1996年读完初中去了美国读书。4年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际商务，2004年大学毕业后回国，宗庆后让她到基层煅炼了几年后，于2009年全面掌管娃哈哈饮料OEM代加工业务的宏胜饮料集团，10多年来，她摸透了饮料生产的各个环节，熟知不同产品的配料比例、食品消毒的流程以及如何安全配送成吨的饮料。按宗馥莉的说法，“在娃哈哈集团，我和父亲有个大致分工，我负责生产管理，父亲负责营销。”宗庆后对娃哈哈的运作以销售渠道体系见长，而宗馥莉更注全产业链的完善。
“我的特长就是开加工厂，一年之内我开了5家工厂。”宗馥莉的这个说法一点不过份，从2007年开始，宗馥莉的下属企业扩展到16个生产基地，40多家分公司，从食品饮料设备制造到饮料瓶盖加工及饮料印刷包装，再到香精香料加工，几乎涵盖饮料上下游所有产业链环节，而且也取得了不菲的业绩。
2009年到2012年，宗馥莉执掌的宏胜集团年营业收入增长率超过30%，2012年，宏胜年营收达80多亿元，占娃哈哈集团总营收的1/5。2015年，在杭州萧山经济开发区十大财政贡献企业评选中，娃哈哈有四家公司榜上有名。
很少对女儿公开赞赏的宗庆后2015年2月发微博表扬女儿：“这几家公司主要是我女儿在经营管理，做为父亲，我胜感欣慰！”面对业绩，宗馥莉也没有表现出中国传统的谦逊，而是西方的直率，“宏胜取得的业绩是我独自一拳一脚硬打拼出来的，从与政府谈判买地，到购买生产线，甚至调试，我都是独立完成的，父亲并没有帮我什么！”
也许受胜利喜悦的影响，宗馥莉“野心”更大，她要去掉宗庆后和娃哈哈的标签。
2016年7月，宗馥莉以自己名字命名开发了一款果蔬汁产品 “KellyOne”，并自己代言。“这是完全属于我自己开发的第一款产品，是宏胜集团的事，与父亲无关，与娃哈哈也无关。”不带娃哈哈任何基因的KellyOne，不仅颠覆，甚至是“任性”：它由很多种不同的原料组合，或苹果加橘子，或芹菜加辣椒，消费者自己选择搭配比例。包装设计也颇费心机，通过扫描二维码，你可以知道自己是第几位购买者。不同于宗庆后“农村包围城市”的战略，KellyOne的试点放在一线城市，产品保质期只有7天，定价也高达28-48元。
“我不想做在娃哈哈和父亲大伞保护下的小伞。”为实现她的这一目标，2017年5月9日宗馥莉启动了收购香港上市公司中国糖果(港股08182)计划，甚到扬言“我不做继承者，我要并购娃哈哈。”。
“我当然希望馥莉能接我的班，把娃哈哈的血脉继承一去！不过接不接班要看她自愿，女儿的幸福最重要！”宗庆后虽这么说，但心里很不是滋味，谁也不愿意自己打下的江山改朝移姓，况且娃哈哈饮料帝国是他从早年推着自行车卖棒冰开始，到校办小厂兼并国营大厂，再到与达能的产权之争，直到三次登顶国内首富，娃哈哈付出了宗庆后太多太多的心血。
尽管宗馥莉宣称“宏胜取得的业绩是我独自一拳一脚硬打拼出来的”“我不做继承者”，但谁都明白宏胜的原始基础还是娃哈哈奠定的，实质是宗庆后把权杖让给了宗馥莉一部份。如果有一天真如宗馥莉所言宏胜并购了娃哈哈，实质还是宗馥莉变相接过了宗庆后的权杖，不过从目前看来宗庆后并不想一下把权杖全部给宗馥莉。
“我还能够干个二十年，把娃哈哈做成个百年老店。”年过七十的宗庆后表示。宗庆后的这一表态可以看出他不愿放权，或许更主要的是不放心放权！
宗庆后不愿意放权有其原因，尽管宗馥莉执掌宏胜取得了不少业绩，但人们也发现其为闹独立开发的项目很难冠以成功二字。以宗馥莉英文名字Kelly打造的KellyOne果蔬汁产品，知名度很小，仅在上海和杭州小范围可见，其他地方难觅踪影。曾有媒体向宏胜公关了解KellyOne的销售业绩，得到的答案是“不方便透露”。
中国糖果收购案也是以失败告终，这是一次争议十足的收购案，娃哈哈官方甚至澄清此举“只是宗馥莉个人行为，不代表公司战略”。
2012年，娃哈哈进军商业领域，当时在杭州钱江三桥边开了娃欧商城，娃欧商城的冷清与一公里外万象城的门庭若市形成鲜明对比，2014年就惨淡收场，该项目由宗馥执掌的娃哈哈童装负责，而娃哈哈童装项目，也已经关停。
在这种情况下，宗庆后自然不放心把自己亲手打造的娃哈哈帝国权杖全部交给宗馥莉与或让其收购。而宗馥莉却说：“自己最大的挫败感来自父亲的不认可，我不想一直生活在父亲的光环下，希望能够带领娃哈哈做出不一样的成绩。”
由于代沟和教育背景的差异，父女二人在企业的管理方式和经营理念上也有着巨大分歧，以宗庆后为代表的中国传统一代民营企业家推崇 “家文化”，西化的宗馥莉崇尚的是制度和效率，与父亲相比，她的眼界更国际化，也更加强调娃哈哈转型的紧迫性。比起父亲表面强势实则掺杂人情社会的做法不同，宗馥莉更注重制度与规则。她强调，父亲曾经安排给她的“老臣”应是双向选择的结果，前提是“我自己要用这个人，而不是父亲单向安排给我，这不是一种辅佐。”
周九铭是宗庆后派去“辅佐”女儿的元老之一。1987年宗庆后白手起家，周九铭就加入了当时只有4个人的“下海”小团队。最初和宗馥莉沟通，周九铭觉得受不了，“大老板跟我们说话的时候都有商量余地，但是小老板做事情就比较直接，定下来就是定下来，不会给过多的解释。”这位小老板的直率甚至让“老臣”们汗颜，一些“老臣”曾多次向其劝谏，希望其能够处事圆滑一些。宗馥莉早期还能勉强听他们唠叨，后来甚至不愿见他们。“那都是早期，现在我基本上不见他们了，不是他们不见我，而是我不想见他们。”宗馥莉曾如是说。
“她比我还强硬！”宗庆后亦是如是评价女儿。
宗庆后不放心把自己辛辛苦苦打下江山交给女儿折腾，而宗馥莉又不愿意生活在父亲的光环下，此次宗馥莉出任娃哈哈集团品牌公关部部长，业界普遍持积极评价，但距权杖正式全部移交或许还有很长的路要走，娃哈哈权杖接交 “难产”的状况还仍将继续，业内多持此看法。
娃哈哈受到媒体及业界关注的焦点除了权杖交接难产外，还有其曾经引以为豪的联销体模式。
“联销体”遭互联网围城
1994年，因为传统经销模式存在压货款、要账难等行业痼疾，占用了厂商的大量资金和时间精力，而其时正处长高速发展阶段的娃哈哈急需企业扩张的资金，于是宗庆后决定推出新的渠道变革方案——联销体。
每年年底特约一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须最多两次结清货款，娃哈哈才予发货。在当年娃哈哈的经销商大会上，宗庆后提出这一渠道改革方案，即联销体模式。
与此同时，娃哈哈给每一位特约一级经销规定了销货的指标，完成了就年终返利，不能完成任务的自动淘汰。
“这无异于为我们头上戴上了枷锁，没法干了！”当时，会场上有经销商大叫。联销体销售模式当时引发了经销商大规模的抗议，就是娃哈哈公司的大多数人也极力反对这么干。
“这事必须这么做！这么做，我们或许会艰苦上几个月；不这么做，我们就死路一条！我们的规模越来越大，不可能放这么多资金在渠道当中；这么拖下去，我们早晚被拖垮。这个行业的风气以后肯定要改变，必须改变，他们不改，我们逼着他们改。现在我们不去改，以后就没办法改了，恐怕连改的机会都没有了，垮了。”当时，宗庆后态度强硬，无视所有人的反对，虽然被带上了“独裁”的帽子，但联销体终于还是成功了。
联销体让娃哈哈走上了发展的快车道，2008-2013年的复合增长率达到了18.89%，其纯净水、八宝粥、非常可乐、茶饮料、果汁饮料等产品的推广、销售取得了非常大的便利，其中营养快线单品的销量就将近200亿。如果没有“联销体”对渠道的强大掌控力，这是很难实现的。娃哈哈也从一个小工厂迅速变成了一个庞大的饮料帝国，并把宗庆后推上了人生的顶峰。联销体模式还曾被哈佛商学院引入教材，当做零售渠道创新的案例。
但2012年后娃哈哈财富的增长似乎遇到了天花板。根据公开数据，2012年，娃哈哈实现的营业收入为636亿元，宗庆后在这年提出了千亿小目标，可其后几年娃哈哈都无法突破800亿——2013年783亿元，2014年728亿元，2015年677亿元，2016年529.10亿元，2017年464.5亿元……
“娃哈哈遇到‘老龄化’的困扰。”对于娃哈哈业绩增长徘徊不前的表现，长江商业评论如是认为，于90后而言，娃哈哈是一代人儿时的记忆，在现今众多高大上品牌的冲击下，00后对娃哈哈的认知度普遍不高，当前娃哈哈品牌定位给人的感觉似乎只局限于儿童产品，作为大众类品牌，娃哈哈品牌实则早已老龄化。
长江商业评论进一步指出，纵观娃哈哈所生产的产品，让人能脱口而出的产品并不多，而销售情况较好的营养快线、乳酸菌、纯净水这三大产品年限均已超过十年，这对于市场上日新月异的产品来说，无疑已经开始出现老龄化。在渠道方面，多年以来娃哈哈主做三四线市场，对于当下流行的电商、互联网、甚至便利店接触的都很少，因此在渠道销售的老化显而易见。而在客户方面，由于产品的变动小，很长时间以来，娃哈哈几乎没怎么更新过客户群体。这种体系在90年代实用并取得成功，但就现今而言，已经开始落伍。好的经营离不开狼一样的团队，而狼一样的团队则需有不断新鲜的血液注入。环视娃哈哈团队目前鲜有创新，而他们的格局、视野似乎都已经不能满足娃哈哈高速发展的需求。
“随着互联网的普及和信息化时代的逐步成熟，包括联销体在内传统渠道受到了严重的挑战。”对于娃哈哈销售业绩下滑，快消品营销专家赵波从根本上给出了这样的解释。进入移动互联网时代，手机几乎侵占人们所有空余碎片时间，甚至于学习、社交、娱乐、工作都可以通过手机来完成；人们从网上获取信息的边际成本几乎为零。消费者的时间在哪里，市场和财富就在哪里，这就如同冰河世纪动物向温暖的地方大迁徒一样，消费者时间迁徒到了网上，如果品牌商没有注意这方面变化跟着迁徒，仍然固守传统渠道销售，业绩必然下滑甚至于被淘汰，娃哈哈变革迫在眉睫。
面对权杖交接“难产”和互联网的“围城”，娃哈哈何处是“柳暗花明”？
交班者应大胆放权允许试错
娃哈哈面临的第一道难题是权杖交接问题，可以说这是所有家族企业交接班时所面临的共性问题。
“人总是要老的，理智上都知道应该交权，但要真到交权时又有点舍不得，交了权后都会感到空落落的，有的人甚至于交了又收回来。”方太集团创始人茅理翔多年前曾与笔者谈到他交班时的感受。
上世纪90年代中期，茅理翔被产业无法转型深深困扰。这时候，他儿子茅忠群刚刚从上海交通大学研究生毕业，正准备越洋去美国读博士。而茅理翔则想让儿子留下来接他的班。
让茅忠群留下来茅理翔很是费了老茅一番口舌。茅忠群提出：“要我留下来可以，要满足我三个要求：一是把新企业从原来的小镇搬到开发区；二是除非我看中的人，原来集团的人一个都不要；三是关于新项目的决策要由我说了算。”
茅理翔同意了他儿子的要求。经过充分的市场调研，父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。1995年，方太厨具有限公司成立，茅理翔任董事长，其妻张招娣任监事会主席，儿子茅忠群任总经理。谈到儿子的贡献，茅理翔感慨万千：“我儿子茅忠群为了投身方太事业，主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么？因为我们有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共担风险。归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是惟一的选择。”
多年以后，茅忠群评价他的父亲说：“我的父亲很开明，满口答应了我的三个要求。我们的中高层里没有一个亲戚，本地的都非常少，他们来自全国各地。”对此，茅理翔的说法是：“作为一个董事长、作为一个父亲，你必须要开明、开放，必须要下决心。所以我提出大胆交、坚决交、彻底交，这样你才能够把自己的儿子或者女儿培养出来。”
茅理翔认为：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化也不行。我们走的是淡化家族制的路子。此说颇有点中庸之道，其中包含两层意思：一是承认其经营方式是家族制；二是其家族制有自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。”
家族制企业的最大弊端之一就是产权不明晰，茅理翔曾说：“产权如何明晰？我有一个理论叫‘口袋论’，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下‘定时炸弹’，最后将导致家族和企业的分裂。夫人和儿子与我属同一‘口袋’，不会与自己争钱；儿子的专长又适合搞厨具，把公司交给他最为恰当。至于女儿女婿，他们的钱和我不属同一‘口袋’，我就拨出一笔资金，让他们自己创业，办了家和方太业务毫无关系的塑胶制品公司。”
“方太创业至今，女儿茅雪菲及女婿一直没有参与经营活动，但是他们在方太拥有14％的股份。在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。”茅理翔的做法是，根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。
管理上，茅理翔以董事长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，不允许有一个家族成员和亲戚，都是引进的硕士生和本科生，这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。
茅理翔认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班。“不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。”
茅理翔强调，“该交权时，就应该完全彻底地交，不要总是不放心，孩子刚管理时总要犯一些错误，这也是家族企业交接班必须付出的代价，只要不是伤筋动骨的，作为做父亲的就不应该再插手。”他当时为了放手让儿子去干，自己就开办了一个培训学校干他自己的事业，他叫二次创业。
茅理翔的观点及做法或许对宗庆后有所启示发。赵波认为“宗馥莉年轻思路开阔，有国际教育背景和国际一流的管理经验，又有创新变革的精神，宗庆后应大胆把权杖交给宗馥莉，不能纠结一些小错误，给她试错的机会。”
前不久，有消息称宗馥莉出任娃哈哈集团公关品牌部部长职位，并送走多位跟随父亲多年的老臣和高管，业内有人认为似为宗馥莉接班铺路和企业变革做准备。
“宗馥莉担任品牌公关部部长一职，可以看出娃哈哈在品牌和营销方面进行自我颠覆，想在业绩表现上有所突破。或许是在近几年整体业绩下滑之后，娃哈哈痛定思痛做出的抉择。” 中国食品产业分析师朱丹蓬表示。“娃哈哈业绩表现不佳的主要原因是营销的操盘手以及市场品牌总监的人选，他们的思维跟不上新生代消费者思维和行为的变化。”
宗馥莉虽然还没有完全拿到娃哈哈权杖，但必竟又向前迈进了一大步，面对娃哈哈的低谷期，娃哈哈的公主该怎样拯救整个“娃哈哈系”？当下需要做出那些改变？
继任者应站在巨人肩膀上创新
传统快消品企业现在面临的问题大都是由实体倒闭潮引起的，实体店的货物卖不掉，工厂的货无法销出。追溯到源头，关店潮的原因是消费群体变了，80、90是消费主体，未来整个趋势一定是品牌化，但不是过往认知的品牌，现在及以后的品牌价值在于口碑。方向性在变，消费群体在变，生活方式在变，如果用传统的思维方法经营，只能陷入困局中。如何走出困局呢？
快消品营销专家赵波认为，当企业开始利用互联网营销后，就可以精准的知道消费群体是哪些人，他们有什么样的消费习惯，有什么个性化的需求。根据这样的一个消费大数据库，企业可以有针对性的研发新的产品，推出符合市场的产品。在这一过程中，企业还要注重个性化的服务，针对不同的消费者，提供高品质的服务，最终赢得市场。
娃哈哈似乎也正在努力做这方面的调整，2018年11月21日，多年不在网上发声的宗庆后罕见地更新了微博，向女儿宗馥莉喊话，配合俏皮的敲头表情，实际是在向外界透露他对女儿的支持。宗馥莉在接管娃哈哈品牌公关部之后，推出了限量版营养快线，这次宗庆后喊话，就是为其造势。
赵波还认为，以互联网为基础的“新零售”给实体店带来的不是坟墓而是新生，实体店零售不会消亡，但其技术手段、商业模式和空间地理布局将会发生重大变化。”娃哈哈不但有着强大的制造体系，还有强大的营销体系，更为主要的是还是一个家喻户晓的知名品牌，宗馥莉不应该去娃哈和宗庆后的标签，应该站在娃哈巨人的肩膀上创新，用户联网思维逐步构建互联网+实体店的营销模式。
“凭娃哈哈的基础，如果由宗馥利操盘娃哈哈，宗庆后在后面掌舵，相信娃哈哈完全有能力在信息化的洗礼中涅磐重生。”赵波对娃哈哈前景信心满满。
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