启示录：疫情是一面照妖镜，照出企业内部很多问题.....

疫情像一面镜子，照出很多企业内部问题，让一些沾沾自喜的头部品牌商停止了笑容，一些借助企业平台发力的头部管理者抓耳挠腮，一些体量庞大的经销商泥足深陷。

换一个角度，中华五千年文化讲究阴阳协调，此次疫情也可以看作是“阴”与“阳”的互化、“危”与“机”的互化。

部分优秀的企业，在疫情面前虽然无法全部挽回损失，但是整个体系在有条不紊的运作，部分企业手忙脚乱，像一个缺失灭火工具的消防员，心有余而力不足，很多企业在疫情下“病了”，而且“病的不轻”，得治。

-01-

建立品牌商到经销商的一体化内训机制，

提高厂商危机期的组织能力

正如刘春雄老师所讲：“中国的品牌商，在疫情期整体表现较差。一是反应速度不够快；二是没有把整个渠道组织起来。”

品牌商应该意识到中国的经销商大部分缺乏独立的营销能力，只能跟着品牌商走，我们听说过一个品牌成就多少个经销商，却很少听过多少个经销商成就一个品牌，其次，经销商可以依靠品牌商，但是不可以依赖品牌商，这是一个“断奶”的过程。

以上需要品牌商牵头实施企业内训和经销商培训有机结合。

疫情爆发期间，正赶上品牌商春节假期，大部分经销商缺乏指引，要么乱做一团，要么坐以待毙。

回想一下，初五左右（慌恐抢购期，果蔬、米面油、水、方便面等大肆屯购）大部分区域是没有封路封仓的，也是第一轮补货的窗口期，但是大部分经销商没有品牌商的指引，错失机会。这也是后来爆仓的罪魁祸首之一。

其实在日常的经营过程中，品牌商习惯于命令式的帮扶经销商操作市场，很多时候是品牌商的希望值和经销商的能力值不匹配，不能同频共振，导致目标与前期设想差异较大，所以品牌商建立内部经销商培训机构迫在眉睫。

大家都知道蒙牛的成长速度，但是很少有人研究蒙牛经销商综合能力提升的速度，蒙牛有一套经销商内部培训计划叫做：“蒙码项目”，各个品牌商可以研究一下。

-02-

品牌商高层管理人员的价值观和领导力的缺失

管理的核心是在正确的价值观之下，管理异常，不是管理正常。

前几天通过经销商得知：一个100万人口的地级市，确诊的患者只有6例，正月十二那天库存爆满，渠道退货电话不断，想让区域经理来看看（业务员和主管已经到达市场，乘高铁），谈谈解决方案。

结果得到的回复是：三番五次推脱，我是打工的，不可能为了这点工资去玩命。这样的回复让经销商很无奈（库存不处理生意就进行不下去，几十口人靠这个吃饭）。

看似合情合理，实则缺失的是企业对中高层管理人员正确价值观的培养，建议向我们党学习，湖北的疫情最重，只是呼吁，结果就：医务人员无条件千军万马奔向湖北。

中高层管理人员没有正确的价值观，企业遇到危机就会一盘散沙，各奔东西。

其次很多中高层管理人员是驾驭在平台之上的“老油条”，惯性的工作，按照职场的套路，大会不发言，小会不允许不同意见发言，危机来临没有丝毫的组织领导力，甚至成为基层人员和经销商工作推进的障碍。

看似工作中遵守原则，从不犯错，实则毫无战斗力，是企业内部组织管理上的缺陷，导致这部分管理者只在意自己的权威性、只在意自己的管理合不合命令要求和流程规定、他们的信念是：不求有功，但求无过，不争第一，不当最后的中庸之道。

疫情期间条件反射的是如何给自己以及经销商降低任务指标？平级之间相互观望，从不或者很少探求机会点。

在《亮剑》中有这样一个片段：在日军的包围之下，李云龙带领一个营的兵力，在无情报、无支援的情况下打掉了日军一个高级观摩团，在“危”中寻找“机会”，斩获颇丰。

企业真正需要的不是教条的管理者，是创造一片沃土，培养一些具备自我意识的领导者，在面对突发事件、面对不确定性能够很好的组织团队、带领团队、激励团队在困难中寻求机会，获得更大的成功。

-03-

厂商缺乏数据化互动能力

我前一段时间我写了一篇关于春节年货礼盒处理方案的文章中提到了处理年货的前提是：盘点渠道库存和根据历史销售数据对目前终端店销售能力的预判，收到了很多读者的反馈，总结一下有如下情况：

1. 品牌商的销售数据库一般只到经销商或者分销商层面；

2. 经销商的终端店数据库没有或者没有价值；

3. 品牌商很少和经销商数据化的分析市场容量、市场库存、数据的出的机会点；

4. 品牌商直营区域和非直营区域面对疫情结果截然相反；

5. 消费者信息数据库几乎没有。

正月里，全国一盘棋，大面积的封仓、封区、封路的开始时刻，传统的线下渠道陷入瘫痪，通路被切断，导致供求双方无法链条化，此时，所有的厂商目光转向线上销售，转向社区团购。

一夜之间，社区团长成了所有品牌商的重点攻击目标，拥有线上渠道的类似于供应链管理公司生意火爆到无货可送。

无线上渠道但是有数据化运营能力的品牌商可以很短时间内对接供应链平台，无线上渠道也不具备数据化运营能力的品牌商只能要求员工发发朋友圈，寻扎社区合伙人，属于临时抱佛脚，有枣没枣敲一杆子，其结果可想而知。

通过疫情，相信品牌商意识到了数据化运营的重要性，建立的自己的数据库、帮扶下属经销商建立数据库以及建立厂商之间数据化沟通和运营桥梁是迫在眉睫的事情。

-04-

厂商要快速接受并且拥抱新型营销模式

我做过十五年的快消品，了解快消品工作的繁琐，如果品牌商不做新型营销模式的系统学习，下属人员一般不会对其进行深究。最近朋友圈里被社区团长的招募启事不断刷屏，各大一线企业也参战其中。虽然我对社区团购研究不深，但是以我的了解，品牌商这种有病乱投医的心态很难成功。

1. 一些新型营销模式简介：

2. 社区团购的产品属性：

1）日常生活刚需产品；

2）高频次使用产品；

3）货值低的产品；

4）计划性购买的产品；

5）个人可决策产品。

3. 品牌商运作社区团购具备的条件：

1）社区团购本身只是零售渠道的一份子；

2）产品必须涉及到多个品牌类吸引团员，并且在低价引流的同时不影响市场价格体系；

3）如果要做，做好好下大投资的准备；

4）要有独立的运作团队；

5）产品属性符合家庭场景；

6）主流产品不建议上社区团购，战术性专属产品低价引流；

7）注意应收货款以及爆款产品的档期频繁度。

以上三点可以说是社区团购的入门知识，但是有多少品牌商的团队在不了解基本知识的情况下就已经上手了，结果可想而知。

举一个例子：啤酒的竞争可以说是硬实力的竞争，重要销售渠道比的就是费用买断，几年前青岛啤酒微转型，内部成立B2B运营部门，在线上取得了优秀的成绩。

疫情的爆发让更多的品牌商将注意力转移到新型营销模式上面，所以品牌商要重置架构，建立新型营销模式学习组织，结合自己企业发展的现状匹配符合自己发展的新模式。

-05-

品牌商人力资源部门综合能力需继续完善

我想提出的一点是：企业的人力资源部门面对突发事件还缺乏敏锐性和前瞻性，平平淡淡、流水化的工作已经禁锢了HR们的工作思维，提出几个问题：

1. HR面对突如其来的疫情和企业开工复工的矛盾如何解决？

2. 疫情中特殊情况下的待遇HR如何结合企业现状有依据、有标准、合法、合理、合情的支付？同时如何进一步的完善企业的工资制度？

3. HR如何配合部门负责人教育和引导企业的员工树立疫战必胜、企业必胜的信心？

4. 疫情对于很多企业来说是一场灾难，灾难面前尽显员工本色，HR今后的人才引进除了学历、资历之外，增加完善哪些新的标准？

相信以上问题很多HR们在过去的工作经验中很少遇到，但现在这些问题涉及到员工的利益和企业的利益，实实在在的影响着企业和员工的日常工作效率，所以希望本次疫情会让企业人力资源部门变的更加强大。

最后：

按照目前的进度，疫情的全面控制和结束指日可待，《孙子兵法》里说：“故兵无常势，水无常形，能因敌而取胜者，谓之神”。意思是：变化才是常态，那些能够根据外界变化而适时调整的人，可以称之为神人。

在大自然的漫长的进化过程中，能够存活下来的生命，既不是那些最强壮的，也不是智力最高的，而是那些最能适应环境变化的。

对于企业而言，疫情必定是一个加速淘汰和加速升级的过程，免疫力强的企业，会被加速升级，反之就会被加速淘汰， 疫情过后除了留下伤疤之外，希望更多是企业免疫力和适应能力的全面提升。