4个阶段快消品经销商对应的8种升级型策略
近年来，关于经销商如何发展、如何转型的讨论此起彼伏。但是据笔者市场走访了解到，很多经销商被大量的新理念、新思想弄的有点“懵”，不知如何入手。看着别人做统仓统配或是区域自建平台做得风生水起，再看看自己公司的一堆“烂摊子”都还没解决，不由暗自神伤。事实上，经销商们大可不必过于心急，还是应该立足当下，根据自身情况来做调整。
俗话说，打铁还需自身硬，面对市场环境的变化，经销商谈发展，谈转型，首先一点，离不开自身的资源配置。有什么样资源，有什么样的实力，干什么样的事。笔者今天从不同销售规模的角度与各位探讨各类型经销商的升级路径。
01
1千万-2千万及以下经销商
销售规模在1-2千万以下的经销商，大多属于初级型经销商。资金实力和终端销售网点有限，自身的运营不规范，缺乏管理系统。此阶段经销商可能是某一个片区的一二线品牌代理或者覆盖有限区域的分销商等，主要以作坊式的商贸个体户为代表。
经销商典型特征：实力有限，规模小，但运营成本低。
经销商升级策略：流通商贸体系的变革，行业发展趋势对于经销商来说有点远，关于趋势的变化，你可以盯着比销售规模较大的经销商是怎么转变的。建议将绝大部分的时间和精力放在业务增长上。
1）加人加车
加人加车的核心目的是增加销售机会。通过增加一定数量的人和车，做深度和广度。在深度方面，提高现有网点的拜访频率，提升终端客情，扩大产品展示效果。同时抓住好的网点，增加服务精力。通常说，好网点是一般网点销量的3倍以上。在广度方面，多增加一个网点就意味着多一份销售机会。开发网点，刻不容缓。另外，随时留意“新网点”的机会。上月笔者在南京市调研时，一位年轻经销商告诉笔者某连锁便利店要进入南京市场，因了解该连锁便利店的背景，这位经销商第一时间联系到采购部，洽谈入场事宜，最终顺利合作。
2）选“好”产品
选择好产品，并非是一线产品，而是有潜力的、高品质的好产品。从宏观上说，如今消费者的消费需求正呈现着多元化、小众化、个性化趋势，未来的品牌商也不再追求“大而全”，“小而美”是商品高度饱和环境下的核心方向。实时关注各类新品资讯，同时也不要拒绝“陌生”业务经理的拜访。随时了解，大胆猜想，认真求证。
02
2千万-5千万经销商
销售规模在2千万-5千万的经销商，是快消品商贸流通体系中最普遍的，属于中型经销商。此阶段的经销商跨过了最基础的硬件（车和人）压力，发展的困境来源于经销商的资金、经营意识和管理水平。在当地有一定的市场基础和影响力。
经销商典型特征：实力一般，规模中等，受困个人经营意识。
经销商升级策略：核心问题来自内部，建议首要任务是完善内部管理机制，适当借助工具提升运营效率，经销商个人也需要适度充电学习。经销商对于行业趋势的变化进行阶段性关注。
1）完善内部管理机制
管理的核心是人，尤其是基层业务人员的管理和激励。此阶段经销商已经有了相当数量且稳定的终端网点，业务人员即使“不用力”，仍然可以取得不错的销售量，少了冲劲和挑战，多了重复基础性的工作。
完善内部管理机制两个方面：第一，绩效考核上，精细化考核。目前仍有不少经销商针对业务人员的业绩考核还是“按件”或者“按额”提成，没有细分至单个产品、单个品项。第二，业务能力上，技能提升。坦率地说，目前基层业务人员的能力高低，全凭个人的性格、心态和努力。性格外向一点，社交型业务通常业绩高，但缺点明显“满嘴跑火车”。经销商可以考虑每周或每月组织一次销售技能培训，由厂家的区域经理或者城市经理帮助授课。
2）运营效率借助工具提升
应用工具的目的是“开源”和“节流”。在开源方面，借助第三方的外勤软件对基层业务实行日常工作的管理，做到规范性工作；在节流方面，借助进销存软件加强商品的管理。事实上很多经销商有进销存软件，但并没有真正利用好这个工具，仅仅是作为产品进货量、出货量和销售额的“加减”工具。一款进销存软件，或许90%的功能都没有用过。
3）规划产品线结构
与初型经销商不同的是，此阶段经销商已经有了部分核心的产品，但在产品结构上没有做到科学合理的规划。简单来说，没有三级产品线结构（销量型产品、利润型产品和潜力型产品）的规划。此阶段经销商已经基本完成所属区域网点的覆盖和资源的匹配，产品线的优化能够最大化的利用销售网点资源和人车效率，提升效益。同时，保持经销商在终端层面的经营活力。
03
5千万-1个亿经销商
销售规模在5千万-1个亿，基本告别“个体式”“作坊式”的经销商，属于大型经销商。此阶段的经销商已经较为规范，管理和运营机制较为系统，突破了老板个人管理的瓶颈，走向公司化管理。但遇到的瓶颈和天花板也非常明显，市场容量饱和和市场潜力有限。
经销商典型特征：管理和运营步入正轨，面临市场容量的上限瓶颈。
经销商升级策略：此时经销商老板的精力分为两半，50%的精力仍要强化内部管理和优化产品结构，这是安身立命之本。50%的精力要关注快消品行业和商贸流通体制的趋势和方向，考虑做长远规划，重点是快消品的仓配和B2B。
1）联盟经销商，统仓统配+B2B
此阶段的经销商不适合单枪匹马做B2B平台，如果经销商对此感兴趣，可以考虑找几个志同道合，理念一致的经销商进行合作，共同成立独立公司，投资做统仓统配和B2B。此方向的具体路径和实施措施在《新经销》过往的文章中有阐述，不在此详述。
2）专业的品牌服务商
事实上，除一线品牌之外，大部分品牌商都不具备线下地推服务能力。经销商可以考虑专注于产品推广、活动策划。通过仓配外包的形式降低成本和运营精力，集中精力围绕终端做好产品推广，甚至帮助B2B平台做区域性地面服务工作。
04
1个亿以上经销商
销售规模在1个亿以上的经销商，在当地已经是首屈一指（高低线城市略有区别），形成了公司化的运营规范标准。属于特大型经销商。在区域市场内，某些品牌或者品类形成了垄断地位。“纯”商贸公司的发展基本到顶。
经销商典型特征：公司化的运营，代理经销模式逐渐触顶。
经销商升级策略： 此阶段经销商的精力应集中于行业的趋势和方向，并做出决断该如何改变转型。
另外，笔者也看到此阶段经销商因完成了原始资本的积累，跳出“经销商圈”，拓展其他行业比如金融、零售、实业、工程等等，此路径不在本篇讨论范畴内。
1）主导统仓统配，甚至独立运营（撮合+自营）
此阶段经销商可以考虑独立运营B2B平台，采取自营+撮合模式。另外，也可以联盟其他经销商，主导统仓统配+B2B平台，用统仓统配整合当地快消品品类，以平台商和服务商的思维，转变角色，服务其他经销商和终端网点。
值得关注的是，统仓统配+线上B2B已经成为快消品经销商关注的热点话题，同时，在目前看来也已经是规模性经销商转型的最佳路径。关于如何做好、做对统仓统配，《新经销》将在后期持续不断地为您分享已经成功转型的经销商，他们的升级转型实战案例。
以上是笔者关于不同销售规模经销商的升级路径思考。严格意义上说，5000万以下的经销商，建议还是围绕着自身的商贸代理业务，强身健体；5000万以上的经销商，必须思考方向，甚至制定转型的路径。
《新经销》想知道您对以上的升级路径有何想法或者不同意见，欢迎您在下方留言与我们一起探讨。