经销商到底有没有必要上车销软件？怎么上才能避免失败？

最近有经销商朋友问我，我现在一年卖一千多万了，现在团队管理开始有点力不从心，我有没有必要上销售管理软件？

我问了他几个问题：

你的业务今天去了哪里？

你的业务员今天跑了多少家门店？

你的车一天跑了多少公里？

你各个产品的销售额比例是多少？

你的高毛利产品销售额占比多少？

你各单品的利润贡献率是多少？

你利润贡献率最高的前50家门店是谁？

你的产品目前的铺市率是多少？

你销量的80%是多少客户给你卖的？

你的各个门店一年下来留了多少次货？

上面的问题，如果你觉得回答不上来，但是又觉得很重要，那么建议你快上。

一千多万销售规模往下，大多都是靠经销商自己一个人操活，财务，仓库，业务，装卸 、 没有自己干不到的地方，一天忙忙活活累得要死，财务就是一锅糊涂账，只能知道自己赚还是没有赚，根本不知道自己赚了多少赔了多少，只知道业务员一天卖了多少钱，根本不知道是怎么卖出来的这些钱。

这不得不说是中国目前一大部分这个规模食品饮料行业经销商内部管理的现状，销售越来越高，生意越做越大，人也越来越多，可是唯独赚钱不见正增长，至于钱去了哪里，自己也说不清楚。

销售到了这个阶段，团队规模已经到七八个人以上，经销商的经验明显感觉到管理现有的团队已经力不从心，很多地方照看不到位，跑冒滴漏的地方越来越多，可是想改变，却又不知道该要从哪些地方着手。

在这里我给经销商提出三个建议：

第一个是要开始着手将你企业信息数据化，销售规模变大，公司所有信息数据化是一个经销商成长为商贸公司的必经阶段，所谓的信息数据化，并非单单是指你的财务数据电子数据化，而是你商贸公司所有的信息都要可以通过后台数据来体现出来，并能将数据系统的整理成一个定期的分析报表，可以让老板不出办公室实时动态的了解到公司的日常运营状况，而经销商老板，除了保持正常下市场之外，透过数据来分析和管理公司现在存在的问题，以及要改善的内容，是一个经销商成长必须要会的技能。

第二个建议是开始将你的管理进行制度化改革，原来人少，那么几个人就在老板眼皮子低下转悠，再折腾也出不了老板的五指山，但是现在人太多，老板自己都不能保证天天到公司，难道还靠老板自己去盯员工迟到早退旷工请假这些鸡毛蒜皮的小事？这些已经不能再靠老板自己来管理，而是要靠制度来管理，这里，制度不单纯是贴在墙上的口号和标语，而是实实在在能够在员工日常考勤当中使用到的规范与流程，通过这些制度，让员工知道自己每天目标是什么，该要怎么干，那些事情不能干，这些就需要每天在日常管理过程当中逐步的规范与固化一些相应的内容。

第三个建议是业务员作业的逐步规范化，这里面的规范化是指业务员的在公司里面各项工作要有要求，要按照什么作业标准来去干，要有统一的标准，出入库/退货/加油/修车等等一系列相应的内容都要有相对应的作业规范管理标准。而这些规范，都是在经销商日常管理当中一点一点的管理出来的。

回到本文标题的主题，车销软件，是经销商将你公司信息数据化非常核心的工具之一，它将业务员的市场作业情况，终端交易情况以及交易流水情况用数据清晰直观的变成数据的关键核心工具之一，问题不在于上不上的问题，而是你上了能不能用好的问题。

有一些经销商朋友上了车销软件，开始用软件来管理自己的团队，但是往往发现这东西后台太复杂，业务员对这个软件的抵触十分严重，要么抱怨操作复杂，要么就讲太耗电，要么就说技术上有问题，总之会有各种理由来拒绝使用，经销商老板为了照顾到团队的稳定性，对于团队的消极抵触，也就默许了抵触较为强烈，坚决不使用的人不用，结果，就出现了一个不用，大家就陆陆续续都不用了。

业务员为什么抵触？

业务员偷懒、截留促销品、拼单、拆单套取套餐政策、高价卖货、挪用货款...这种情况在这类规模的经销商那里十分普遍，上了销售管理软件，就像是给孙猴子上了一个紧箍咒，你觉得哪个业务员乐意接受这种管理？

还有一部分经销商朋友倒是使用了，可是发现，并没有使团队管理得到多少的改善，活还是那么干，业务员还是那么跑，销量没有见到增长，效率也没有见到提升， 用了一段时间之后，觉得还不如原来的方式好，有些又回到原来开单的模式，或者仅仅只用来进行销售开单。

经销商为什么用不好销售管理软件？

举个例子：你去4S店买汽车，卖汽车的人一般只能告诉你这台车具备什么性能，最快可以跑多少时速，但是却不会教你如何驾驶，如何上路，4S店只管你买的车的保养和维修，但是不会负责你驾驶的技巧和能力，同样的道理，当软件的厂家把软件卖给你，一般便不再深入介入经销商内部运营管理，全凭没有专业驾驶经验的经销商自己来摸索这台车（软件）,你说你“上路”能开好这台车（软件）吗？。

你觉得对于一个驾驶员来说，具备驾驶能力重要还是汽车的性能更重要？

大多数经销商都是白手起家，一路打拼做到现在的规模，基本上都没有受过专业的管理训练，现有的管理都是在实际的实践过程当中产生的经验，或者是从同行那里照葫芦画瓢的搬过来，缺乏相应的理论及技巧支撑，在团队管理方面专业的欠缺成为经销商企业发展当中最大的短板。

说到底，管理的效果还是要看老板自身的水平与思路。

销售管理软件是一个管理工具，而工具的本身是不能为企业创造利益和价值，只有将工具结合自身的管理需求充分的利用起来，才会看到真正的效益。销售管理软件的使用，表面上来看仅仅只是给团队增加了一个工具，而事实上是要从根本上去改变经销商现有粗放的管理模式，这就意味着经销商要对公司进行渐进式的调整，这种改变需要经销商要具备相应的方法和技巧，经销商如果想用好车销软件，如果决心不够，那还不如不改。

既然决心想改，笔者在这里给经销商朋友几个建议：上之前，找个笔和纸，写下下面的几个问题：

1.上车销软件，自己到底想通过车销软件得到什么样的改善。

2.这些改善都需要用到这个软件的哪些功能

在导入软件的过程当中，最大的问题并不是销售团队不配合，而是经销商自己缺乏相应的方法去改变，要记住，导入管理软件是个长期渐进式的工作，团队对软件的熟悉和接受，是需要一个时间的，这个时间如果太急，会导致员工产生强烈的抵触，导致导入计划流产，

上面的两个问题罗列出来后，要将里面的功能一个一个的向你的团队来导入，比如说刚刚使用的第一个月，第一个阶段，用一周的时间，只拍给厂家核销陈列费用的陈列照片，通过这个动作，让团队慢慢的熟悉软件的功能，并将重点门店信息慢慢的导入到系统内。

第二周再逐步的增加一些难度，比如说要进行规范，不仅仅是陈列店要拍，每天最少要拍5-10家的产品货架，通过货架照片，第二天进行评比，同样，所有拍照的门店要逐步的录入信息.........

通过这种渐进式的导入，这样销售团队以及内勤团队会慢慢逐步的适应和熟悉软件。只有这样，才会让你的软件可以有更高成功率的导入。