我这么勤奋认真，怎么还是出现了大批量返工？
一，电动玩具厂的质量案例描述
某电动玩具企业，300人左右，营销部门下了一个25条柜的电动车订单，要求生产部要保证质量按时完成。否则，客户将要按订单总金额的10%罚款或取消订单。
公司上下都非常重视，销售部组织了订单专题会议，老板也参加了。销售部明确了这个订单的具体要求和细节，各部门都承诺保证完成各自部门的责任。
生产了3条柜数量的时候，客户来生产现场检查质量，发现5%的产品有功能性的质量问题，客户的现场验货QC要求已经生产完成的3条柜全部返查，要找到问题点在哪里？提交质量整改报告，客户会再次来现场检验，产品达到规定的质量标准才能装柜。
因为质量问题的返工耽误了时间，经过销售部同事和客户的艰难沟通，客户同意晚3天交付，可以不罚款。
已经遭遇了一次质量不合格的打击，老板亲自召集所有相关管理人员开了一个质量专题会，要求大家认真负责，细心细致，一定要让客户满意。在场所有人都承诺，一定保证质量按时交付。
经过几天艰苦的工作，大家都非常勤奋认真的工作，终于完成了返工的任务，销售部邀请客户来现场检验。客户验货QC检验结果是：产品功能性的问题4%，彩盒刮花严重10%，产品外观严重刮花10%，不准予出货。
客户老板亲自给玩具企业的老板微信说：“你们企业到底能不能保证质量？这个生意还能不能做？再给一次机会，如果验货还是不合格，就取消订单，按合同办事”。
怎么办？所以的人都急了。
叶锋应邀参加了这次应急救火的质量专题会议。
老板：你们在座的每一个人都已经承诺保证质量按时交货，品管部到底能不能保证质量？
副总：质量肯定是品管部的责任，品管主管要承担责任。
品管主管：质量是生产出来的，不是检验出来的，我们品管部是有责任，但QC报表也反映出了这些问题，生产部没有及时处理好，生产部也有责任，谁来监督生产部按标准作业？
生产部：如果你这样说，公司要品管部有什么用？如果有问题，品管部及时提出来呀，为什么要等到客户验货才发现呢？
老板：那是谁的责任呢？如果这个问题没有解决，返工之后，会不会再次返工呢？请叶锋老师来判定是谁的责任？该怎么做？
叶锋点评：
一，品管部在生产现场的职责有哪些？
（品管部要清楚自己部门该做哪些具体的事情？）
1，标准：根据工程部的技术/工艺/产品质量要求/订单要求，制定书面化的检验标准和检验方法发给生产部和QC。
2，方法：根据产品特性制定检验程序和检验项目，规范检验工具和测量仪器的使用。
3，信息反馈：及时将检验异常信息反馈到生产部。如果生产部没有及时整改，及时逐级报告自己的上级，直到问题解决为止。必要时，组织质量专题会议来解决质量问题。
4，判定产品和物料的好坏，监督车间5S管理，避免好坏混杂一起，避免待检和已经检验的混在一起。（监督物）
5，纠正各部门影响质量的违规行为（监督人）
6，验证生产部和品管部的员工培训效果（监督全员培训）
7，验证工程部的新产品的效果，设计不合格的产品和工艺不合理的产品不能生产（监督源头）
叶锋根据企业现在的情况，是这样定位品管部在生产现场的职责。每一个企业的实际情况不一样，每一个副总的管理观念不一样，对各部门的岗位职责的定位也就不一样了。岗位职责不一样，作业文件也就会不一样了，表格的格式设计也就不一样了
二，装配车间和品管部的关系和工作配合。
从以上职责定位可以看出，品管部的核心职责是预防质量异常的发生，不是及时发现和处理了多少不合格品。品管部的现场QC的职责是生产部的质量侦察兵，帮助生产主管和班长侦查敌情，收集情报，用表格和数据，如实客观的将质量异常信息及时反馈给生产主管和班长，协助他们及时解决问题，避免质量问题的扩大化，避免出现批量性的不合格品。品管部的现场QC不是生产主管和班长的领导，是协助他们工作，不是监督他们工作。如果生产主管和班长对现场QC提出来的问题没有及时解决，QC又认为质量问题或质量隐患比较严重，可以立即报告品管主管，由品管主管找装配车间主管协商解决。如果还不行，品管主管应该立即上报副总裁决，而不是互相争吵。
三，现场质量控制关键点
实际工作一定要精准的找到关键点，不能哭了半天，还不知道是谁死了，认真勤奋的在瞎忙。
四，现在需要紧急解决的问题
现在的当务之急是找到具体的问题点在哪里？各部门领导要把自己该做的事情做好，确保不再返工。
1，品管主管制定产品检验标准和检验方法，发送给具体的执行人，要验证效果。
2，客户第一次来生产现场检查质量，发现5%的产品有功能性的质量问题。第二次是5%的产品有功能性的质量问题。经过了多次专题质量会议和一次客户验货不通过，所有人都非常紧张，非常认真细致，为什么第二次验货还是不通过呢？大家查看IPQC报表可以发现，IPQC在全检已经检验合格的产品里面抽查，经常出现不合格品的现象，大家都以为是个别现象，是全检不认真不细致造成的，没有引起高度重视，才导致二次验货不通过。以叶锋个人的工作经验来推断，很可能是工程质量不稳定造成的。
3，把全检已经检验合格，IPQC和客户QC检验不合格的产品集中起来，工程主管//生产主管//品管主管亲自检验和查找真正的不合格原因，看看是工程质量问题还是生产质量的管理问题？维修报表显示，每次这个功能性的问题，就是换一个配件就好了，只是没有领导去查看维修报表（是不是真的好了就不知道了？）
4，车间主管//班长按全检表格上规定的时间检查，发现问题，及时处理或上报，不是仅仅记录了就好，记录的目的是使用，不是形式。
5，建议公司现存的全检报表换一种格式，表格的具体格式，叶锋的装配主管的管理实践总结的教材里有。现有印刷的全检报表是是行业通用表格，员工在工作中，凭自己的经验和感觉，如果发现了什么质量问题？就如实填写在表格里。如果全检对产品的质量标准不熟悉，会有很多质量问题不能及时检验出来。
6，返工容易造成产品和彩盒刮花，生产主管要制定具体的预防措施发送给具体的执行人并监督执行。
7，现场5S要做好，产品好坏要分开，已经返工和未返工的要分开，已经检验合格的和未检验的要分开，领导要想办法，让员工不太可能出错。
五，事故原因和责任分析
1，生产之前，品管主管有没有制定文件化的质量检验标准和检验方法？有没有把质量检验标准和检验方法发送给现场QC？品管主管有没有验证现场QC是不是真的完全理解了质量标准？
2，车间主管和班长是否非常清楚质量检验标准和检验方法？有没有监督员工按标准作业？
3，车间主管和班长有没有按规定的时间段检查全检报表并及时处理全检报表上反映出来的问题？如果有按规定的时间段检查全检报表，全检报表已经明确显示了这个功能性的问题一直延续了几天，为什么没有得到及时解决？
4，品管主管有没有按规定的时间段检查IPQC报表并及时处理IPQC报表上反映出来的问题？如果有检查，全检已经检验合格的产品里面，频繁出现不合格品，为什么没有及时解决？还在抱怨全检不认真却不是去查找真正的原因所在？工作中不能有推卸责任的心态，需要有积极解决问题的心态。
5，既然已经全检合格了，为什么还有产品功能性的问题？？？二次客户验货不合格，副总//品管主管/生产主管/车间主管等各级领导没有认真查看全检报表和IPQC报表去寻找和分析原因？是责任心的问题还是工作经验的问题呢？
6，生产现场有样品，没有文件化的质量标准，有首件确认表//全检报表//IPQC报表，都填写的很规范，管理形式很好，表格设计也很规范，员工都认真执行了，为什么还会出现批量不合格品呢？叶锋的理解是：现场管理者没有理解清楚每一份表格的作用，表格是以前的管理者留下来的，别人这么做，我也这么做，至于为什么这么做？我就不知道了，知其然不知其所以然，典型的照猫画虎。所以，出事了。
7，返工容易造成产品和彩盒刮花，这是现场管理的基本常识，现场管理者在返工开始之前没有制定具体的作业标准和作业指引？员工是否知道该怎么做？员工是否知道需要注意的要点和作业细节？领导是否有现场指导和监督？如果任由工人自由发挥，出问题就正常了。
8，叶锋经常强调：出现了工作错误，80%是领导的工作没有到位造成的。这个案例中，品管主管如果及时发现了已经全检合格的产品里面，IPQC报表经常显示不合格品，就及时召集工程和生产会审。工程质量问题解决以后，品管主管和装配车间主管把以上工作做到位了，这个质量事故也许就可以避免了。如果还是出了质量问题，才有资格讨论员工的执行力问题，才能追究工人的责任。