万科的新野心

导语：2017年，郁亮从王石主席接过重担，说了六个词，“感恩和感谢、责任和压力、信心和勇气”。至此，万科的“王石时代”正式谢幕，长达两年的万宝股权之争也尘埃落定。

三年，弹指一瞬间。2020年6月30日，在深圳大梅沙举行的万科2019年度股东大会上，万科董事会完成平稳换届。

换届“没有新闻”，万科股权结构亦达成了“历史性”稳定。在郁亮带领下，提升操盘大型复杂项目的核心竞争力，已成为万科的“新野心”。

作者/ 小博君

出品/ 博志成地产观

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万科这三年

“好学生”还好吗

郁亮接任的这三年，万科的年销售额从2016年的3648亿元增长至2019年的6308亿元，累计增长73%；营业收入从2405亿增长至3679亿元，累计增长53%；归母净利润从2016年的210亿元增长至2019年的389亿元，累计增长85%；全面摊薄的净资产收益率（ROE）从18.5%提升至20.7%，提高了2.2个百分点。

万科，收入和利润稳健增长，ROE稳中有升。这三年的成绩还很亮眼！

回顾过往三年，“城乡建设与生活服务商”，“收敛聚焦、巩固提升基本盘”，“五位一体”变革，“大江大海”计划，“活下去”，“万科养猪”...一系列动作总会掀起一阵风，给企业带来启发与思考。

三年里，万科从拥抱新时代，到“活下去”，再到“巩固基本盘”，每一年都有着不同的态度。

当今时代，没有成功的企业，只有时代的企业。在市场竞争越发激烈的当下，万科积极选择去使用新眼光、新技术、新的管理架构去看待市场，迅速做出反应。

随着地产行业进入白银时代深水区，转型成为每一家企业不得不面对的问题。纵观地产行业，形成了两类做法，一种是彻底跨界，在地产之外重新开辟另一块战场；一种则是继续围绕地产业务探索相关多元化。

万科是后一种路径的代表，目前已经在物业、物流、长租、商业、养老、教育等领域拉开了新业务的骨架，最新增加的业务领域是因一则猪倌招募令而引发广泛关注的食品业务。万科探索的新业务存在共性，即都是围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位展开。

来源：网络

如今万科已在多个领域悄然成长为龙头——全资持有的万纬物流是国内第二大物流仓储企业，同时入股了行业第一名普洛斯；万科物业2019年收入超过百亿，并在住宅物业服务之外开拓商业物业服务、城市运营服务模式；长租公寓保持规模第一，2019年开业规模突破10万间……从更现实的视角，万科的业务探索都是冲着获取“能力”而来，未来有机会与地产开发形成合力，将单一的住宅开发能力“升维”至操盘大型复杂项目的能力。

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另辟战场，还是升维打击

万科多元化的未来

5月8日，万科“养猪”刷屏，养猪成了万科的新希望。事实上，万科并非是房企跨界养猪第一人。在万科之前，碧桂园、万达、恒大等头部房企也都有跨界养猪的经历。

今年以来，受疫情影响，各行各业都感受到了“下滑”，房地产行业更不例外，万科在疫情期间宣布成立“养猪事业部”，除了实现业务多元化、分摊风险、寻找新的利润增长点外，显然还是为了响应国家和市场需求，更是为了赚钱。

在万科多元化业务布局中，万科物业呈增长态势，2019年物业营业收入127.0亿元，占比3.5%，同比增长29.7%，累计签约面积6.4亿平方米，同比增长26.1%。这个规模超过目前上市的一线物管公司。具体来说，万科物业以25.5%的员工同比增速，支撑了29.7%的收入增速和26.1%的签约面积增速，人效提高清晰可见。

但郁亮对外称，万科物业暂时没有上市计划，或者说在相当长的一段时间之内没有上市计划。等到人们将万科物业作为城市服务商时，才会考虑上市。

疫情期间，万科无偿向政府和公益机构开放全国27个城市的59个物流园，支持防疫物资流转。可见的是，疫情之后，各地将对仓储物流设施更为重视，我们的物流仓储业务也将迎来发展机会。

郁亮说，敏锐发现、更深入理解危机对城市发展、客户需求的改变，是我们创新动力的来源，更是培养未来竞争力的重要起点。

万科为此制定了2020“三大战略”：第一是对市场环境变化进行更深入的分析，回到基本商业逻辑，探寻在多变环境中可以保持不变的应变方法。第二是聚焦产品力和服务力，做好精益运营，提升竞争能力和经营效益。第三是深化组织重建，在实践中检验组织能力与效能，完成事人匹配。

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活下去”成为真实的存在

免疫力和新野心都要有

来源：克而瑞地产研究

根据克而瑞刚公布的1-6月中国房地产企业销售榜TOP200，万科地产全口径金额3180亿元，位居第三。

过去的三年，万科业绩保持了一贯的稳健增长。物业服务形成了住宅服务、商企服务、城市服务的“三驾马车”模式，TOD、城市更新、物流、长租公寓等业务也各有亮点，万科管理团队也保持了稳定。

郁亮认为业绩的取得的原因：一是事业合伙人机制让全体万科人能始终保持对万科事业的激情和使命感，也是自己信心和勇气的来源；二是一直坚持的企业“免疫力”建设。回顾万科过去36年的发展历程，每次危机过后，万科都获得了发展机会，靠的就是“免疫力”。要提升“免疫力”，一方面要提供好产品、好服务，另一方面是“现金为王、手有余粮”。

不论是与深铁合作，还是拿下大型资产包，提升操盘大型复杂项目的核心竞争力，已成为万科的“新野心”。在三年前拿下广信资产包后，万科又相继在北京、杭州多地频频参与多宗资产包的收购和盘活。今年4月28日，万科还参股深圳国资委设立的深圳资产管理有限公司，同样是以不良资产处置为主业。

6月30日，万科在深圳召开2019年股东大会。深圳地铁集团董事长辛杰于会上表示，不但要秉承深铁对万科的“四个支持”承诺，未来还要全面支持万科的发展。

万科公开资料显示，深圳地铁对万科的“四个支持”包括支持万科的混合所有制结构，支持万科的城乡建设与生活服务商战略，支持万科的事业合伙人机制，支持万科管理团队按照既定战略目标实施运营和管理，深化“轨道+物业”发展模式，为股东创造良好业绩。

辛杰强调，深圳地铁坚持按上市公司规则参与万科公司治理，不干预万科自主经营。他认为万科是市场化程度很高的企业，是混合所有制和事业合伙人机制的企业，合伙人的利益和股东的利益是相得益彰的。相信在郁亮主席的带领下，万科管理团队能披荆斩棘，更好地回报股东。

此外，辛杰表示会把与万科的合资公司做实做强。6月29日晚间，万科公告，已与深铁签署备忘录，拟成立一个股比50%：50%的合资公司，市场化承接深圳市新基建及轨道相关重点片区、重点项目，并探索粤港澳大湾区及其他重点城市的TOD大型项目建设。

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进入“管理红利”时代

揭秘万科管理秘诀

郁亮表示，房地产行业的“土地红利”“金融红利”已经消失，现在进入了“管理红利”时代。万科要向制造业学习，战略导向、管理精细化，提升ROE。

所有的企业，都是从弱小开始起步的。在弱小的时候，向强者学习，哪怕是照虎画猫，都是非常有效的手段。万科在其不同的发展阶段分别对标过帕尔迪、索尼、新鸿基、BAT、小米、等不同企业。

万科最早学习的标杆就是日本的索尼公司。在一段时间里，业界有这样一个说法：“买万科的房子，就是买万科的物业管理”，正如王石所言，“就是从索尼的售后服务中延伸过来的。”

新鸿基作为当时香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆，万科则主要学习其专业化定位、风险控制能力以及成本控制意识。

郁亮也曾在2003年的一次内部会议上代表管理层提出万科有意以帕尔迪作为新的标杆企业，因为美国房地产市场在地域分散程度上与中国相似，因此帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力等诸多方面值得学习。

另外对于BAT+小米学习，则专注在其建立生态系统和平台方面。

在组织架构的设置升级上，万科也一直走在前列。早在2006年，就将“团体总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部→专业区域→实施一线”为主线的三级架构。城市分公司统一称为一线公司，在运营上拥有非常大的自主权，而区域总部的作用是代表集团为这个区域所有的一线公司做出指导和管理。

在此过程中将总部部门人事、财务、部分决策等权柄下放，使区域中心能够更敏捷地根据各自对应的珠三角、长三角和环渤海业务市场的变化做出反应。

从管理框架上来讲，万科的管控模式却是非常简单，采取中央集权的架构，并采用一定程度的标准化来占领全国市场。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从拿地决策、资金安全、人事等三个方面进行管控。

如在土地方面，一线公司在购买任何一个项目、任何一块土地之前，都需要总部同意；资金安全方面，每个一线公司的现金流的管理和财务运营管理都接受总部财务部的直接管理；人事方面，一线公司员工大致分为五级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。

万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，也是最早提出了职业经理人理念的企业，成为了业界争相学习的标杆。

参考资料：

《万科这三年：“好学生”还好吗？》

《万科完成董事会换届 深圳地铁表态全面支持公司发展》

《中小房企死于管理陷进》