新力的「新力量」
导语：十年做到上市，新力在业内已然是一家网红房企。
作为地产界新贵，这位起家江西的房企从8亿到800亿，超百倍的成长只用了5年时间，创造了近年来房企成长速度之最。
8月28日晚间，新力控股发布中期业绩报告。报告期内，新力控股实现营业收入87.03亿元，同比增24.6%。期内毛利26.29亿元，同比增13.8%。毛利率为30.2%。期内归属股东净利润8.22亿元，同比增83.1%。
报告期内，新力控股总合约销售额及应占权益合约销售额分别达人民币435.33亿元及人民币210.61亿元，同比分别增长约1.6%及6.8%。新力控股所实现应占权益合约销售额的建筑面积为1,476,556平方米，同比减少约2.7%。
截至报告期末，新力控股总应占权益土地储备达到了15.3百万平方米。本集团在江西省应占权益土地储备面积为4.9百万平方米，占总应占权益土地储备的约32.2% ，其中南昌占江西省应占权益土地储备约74.2%。
疫情之下，新力为上半年交了一份靓丽的年中成绩单。
新力控股中期业绩会刚结束，明星经理人陈凯就匆匆向新力联席董事长张园林提出了离职申请，从入职到提出离职，陈凯仅在新力待了半年。
虽然，张园林+陈凯，新力刚开始的新故事，已经大结局，但相信新力的力量（快、准、稳）仍在。
作者/ 小博君
出品/ 博志成地产观
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新力：
10岁黑马成功逆袭之道
2010年3月，年仅33岁的张园林，创立了江西新力置地。在此之前，其在江西省第五建设集团有限公司担任总经理，并且已经在房地产行业摸爬滚打了17年。
张园林在南昌开发了新力置地的第一个住宅物业项目“南昌帝泊湾”。斩获成功之后，其于2013年又推出三个住宅物业系列“悦”、“园”、“湾”，并且开始涉足商业物业的开发、经营与管理，打造了新力置地的首个商业物业项目“南昌新力中心”。
2019年5月，新力控股启动IPO，11月开始在联交所上市交易，再到今年3月底刚披露的2019年度业绩，外界看到了一个仅成立不到10年的从江西“土生土长”的房地产企业如何迁入上海，分食长三角经济一体化的一杯羹，又是如何一步步将全国化的触角触及粤港澳大湾区，并登入香港联交所成为资本市场的新宠。
销售额从8亿到800亿，100倍的增长只用5年时间，作为一家无概念可炒的、只是做一门传统营生的企业来说，这增速确实惹得业界侧目。
业界传言，张园林“掐指一算”，便能做出一个拿地决策。战略清晰、策略适用是最大逻辑。主要体现在以下四个方面：
第一，战略布局清晰：区域聚焦、城市深耕
在广深、华东、华中、成渝四大城市圈中，每到一个城市，便以一个项目快速落地为契机，深挖资源，短期内形成链式倍增，成功完成布局与深耕。
区域性房企很多，但像新力这样迅速突出重围并实现全国化布局的实属不多。
从新力的土储中可见，其深知深耕大本营的重要性，省会南昌（楼盘）更是处于重中之重。此外，新力还聚焦于在选定的目标区域拿地，对每个进入的城市都采取深耕策略。
惠州是新力继南昌后第二个以深耕战略布局发展的城市，2016年8月新力以收并购形式切入惠州（楼盘），重仓拿地，多盘联动，迅速抢占市场份额。在“一地难求”的市场环境下快速裂变，新力短短两年就实现了“一城22盘”的战绩，开发及储备超过1000万平方米，占比超过集团总量的1/3。
此外，新力地产凭借前瞻性的战略眼光，嗅到粤港澳大湾区的巨大前景，以惠州为中心、深耕布局深莞惠。历经多年耕耘，新力现已成为综合型发展商。在掌舵者张园林的带领下，新力地产实现了走出江西，进驻珠三角、长三角、中部地区、西部地区的目标，而新力惠州将成为新力地产在珠三角战略布局的重要一环。
第二，快速复制、高周转
新力建立标准化的产品线：“湾”、“园”、“悦”三大住宅产品线，“迷你型商业综合体”、“区域商业购物中心”、“城市级大型购物中心”、“精品公寓”、“超甲级写字楼”五大商业产品线。
建立“高周转”标准：湾系产品，从拿地起算5-6个月开盘，12个月现金流回正；园系产品从拿地起算7-8个月开盘，15个月现金流回正。提高了开发效率，降低了资金使用成本，正现金流再投资拿地，滚动循环。
在建立标准化的产品线和高周转标准的基础上，将“惠州模式”复制到全国其他目标区域，迅速做大。
第三，产品线标准化
由于产品线标准化程度高，在土地研判进行初步项目定位时，成本、周期、投资回报等便能快速预估。这就是为什么张园林能在“掐指一算”间完成决策的最根本原因。在竞争对手的投资拓展团队在奋力进行可行性研究、做投资测算时，新力已经可以完成决策。在土地市场激烈争夺的态势下，“快”是重要竞争力。
第四，强激励
新力针对土地拓展有一个强度极大的专项激励。这个激励体系可简单概括为“一块地50万”，激励对象为提供土地信息的公司员工和拓展团队。重赏之下必有勇夫，这一激励机制让新力全员拿地热情高涨。
当然，新力的“快”，不仅快在拿地速度，还有开发速度，大多数项目均在5-6个月开盘。这得益于新力的团队能力、运营体系、以及完善的激励机制。
有系统的战略思考和内部建设作基础，才有“快”的发展速度。通过在江西、武汉、惠州等地的多域发展，新力地产积累了良好的口碑和市场份额，进军超一线城市、加速扩张规模已是大势所趋。新力“迁都”上海，标志着新力地产“以上海为中心，辐射长三角经济圈”的拓展战略全面升级，正式从“江西新力”晋升为“中国新力”。
现阶段，新力在广深、华东、华中、成渝四大城市圈紧密布局、落地，新力的全国化正在按战略稳步推进。新力的千亿目标，在疫情肆虐的庚子年下依然没有任何动摇，将会持续给我们带来新的惊喜。
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新力净资本引关注
上市是招揽人才的“好牌”
2019 年 11 月 15 日，新力控股成功登陆香港资本市场，成为最年轻的香港上市内房企。同时全年销售额逼近千亿，布局覆盖大本营江西、长三角、大湾区、中西部核心城市等 50 余座城市。
由于赶上年尾最后一批上市潮，初登陆资本市场便募得23亿元资金。不仅融资进展顺利可喜，而且增加了抗震避险能力，使新力净资本的市场表现引发大量关注
一直以来，新力净资本表现都可圈可点。新力控股上市后的第一份年度业绩报告显示，截至2019年底企业全口径销售额达到914亿；权益合约销售金额约人民币451亿元；全年收入约人民币270亿元；股东应占核心净利润约人民币18.5亿元，同比增长了485.2％。
今年前五个月，新力控股公布未经审核的财报，数据显示营收为327亿元，第5个月录得93亿元，近30％的目标完成率高于行业平均值，为新力净资本增持打下坚实基础。
与此同时，资本市场新力发展前景也充分展现出十足的信心。今年新力共募得三笔大型融资，分别是 2月12日获得的1.4亿美元定期贷款；3月11日发行年利率为11.75％的2.8亿美元票据；6月11日，发行票息为10.50％的2.1亿美元高级票据。这也意味着在市场投资人以及国际投资者的热情追捧下，新力净资本有望进一步增持。
另外，新力成功于香港联交所主板上市后不久，便吸引了一批职业经理人加盟，一时间，新力的人才战略成为业界的聚焦点。
赵洵也是在上市后加入新力的，他表示，新力初上市是招揽人才最好的一张牌，房企前 50 强刚上市的已经不多了，对于职业经理人生涯来说，这是一个发挥能力的最佳契机。
他认为，上市后便要看老板如何识人、如何分享成就，邀来优秀的人才共同发展，共同搭建起优秀的平台。“职业经理人只要把摊子做大，老板也愿意一起分享收益，就能达到共赢。”
今年3月，明星职业经理人陈凯加盟新力担任联席董事长，给这家刚上市的房企又添了一块金字招牌。
“来了之后拼命打仗拼命干。”这是一位与陈凯同期入职的新力管理层最近几个月的状态。
陈凯加盟后，在“成功效应”影响下，一大批业内知名的职业经理人跟随而至，新力一下子被业内广泛关注。
3个多月来，新力也对企业文化做了迭代和提炼，确立了“简单透明、结果导向、同甘共苦”的文化内涵。
另外，组织架构实行“总部-城市公司”扁平化管理，暂不设立区域集团。虽然不出现区域集团，但一定有对应支持服务和资源整合；虽然是总部集权，但也会适度下放权力到城市公司。在各城市公司经过培养和提升后，两年后再考虑成立区域集团。
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未来1-2年重点关注精细化管理
新力有个1%的小目标
在业绩会及媒体见面会上，“精细化管理”成为管理层频繁被提及的关键词。
在未来规划中，新力控股强调“精细化管理”带来的价值提升，通过优质土储蓄力高成长空间，稳健财务为高价值保驾护航，科学管理与决策机制提高人均效能，持续提升发展质量，展现强大的运营实力。
“精细化管理”带来的标准化提升，渗透到了从土储到产品的方方面面。如在拿地开发方面，通过六大管理体系建设，形成快速度、高周转、强效能的高效运营体系，实现在江西南昌拿地到开盘时间仅5-6个月，其他区域仅6-8个月；在产品设计方面，新力控股打造5S住区标准体系，从设计图纸开始，秉承更精致、更全面、更安全的宗旨，制定了3大价值主张、 11重品质精筑、459项细节标准，实现产品端的突围，持续提升品牌价值。
在融资方面，报告期内，新力控股取得多家金融机构授信总额约人民币753亿元，其中约68%于2020年6月30日尚未动用；完成发行人民币5.16亿元2020年第一期资产支持证券，利率最高7.0%。期间新力控股还成功发行4.9亿美元债。
于2020年6月30日，新力控股的现金及银行结余为177.43亿元，比去年底增长约6.9%；净资产负债比率由去年底的67%减少0.8个百分点至66.2%。
自新力2019年11月在香港联交所上市后，获得市场广泛的支持和认可，先后获得招银国际、建银国际、法国巴黎银行、中银国际、国泰君安、渣打银行、巴克莱银行等多家国内外大行给予覆盖及正面评价，上市3个月便纳入恒生综合指数及港股通。
对此，新力控股首席财务官许进业表示，新力一直比较关注公司的负债水平，未来，公司会逐步降低对融资的依赖，融资成本目标降1%。同时不断开发融资渠道，开发贷银行首选国有五大行，股份制大行。即便融资“三道红线”出台，但实际对公司融资端的影响不会太大。
在良好的内循环大背景下，随着公司规模不断扩大和模式愈发成熟，利润端的优势还将持续放大。
“优等生”新力控股，正凭借持续深耕的城市布局和精细化的管理水平实现由高速度向高质量发展的完美转身，着力“4+X”城市布局。
作为内房股的“青年代表”，新力控股10年的运营时间里逐步实现了由无到有、由有到静的优质转变，并全面开启了全国化战略布局。除江西大本营之外，新力控股逐步聚焦热点目标区域实施拿地战略，对不同目标城市采取不同类型、不同方向的深耕战略，逐步形成了“以南昌为中心的中部区域”、“以上海为中心的长三角区域”、“以深圳为中心的珠三角区域”、“以成都为中心的西部区域”的全国四大区域格局。下一步，新力控股将再接再厉，全面加速推进“4+X”的全国化城市战略布局，针对高潜力城市制定机会型拿地等长期化发展战略。
10年来，新力控股通过精细化管理体系，从江西南昌一步步走向全国化战略布局。随着房地产行业进入VUCA时，新力控股早已洞悉市场，并占据了有效的市场份额。
未来，新力控股将继续朝着目标前行，并结合不同消费群体的需求，打造更为精致、全面的综合服务体系，真正为消费群体提供独具“新力”特色的品质服务。
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成功绝非偶然，努力成就必然。
未来中国的房地产行业仍是十几万亿的大行业、最有机会的行业、最好的行业。但对于房企来说，进入新的时代，以后竞争会越来越激烈，竞争的方式与经营管理的游戏规则会产生重大变化，要求房企升级自己的体系，机制，团队才能应付的了。
在楼市下半场中，人才越发成为企业应对时代挑战的一种重要的战略资源，而对于核心领导班子的打造与升级，更是决定着企业生存与发展的重中之重。近年来房地产行业出现的几匹“黑马”，其优秀的管理班子都为其快速成长提供了强大的动力。
熟知地产行业最贵的是人才，挖人不要将就。地产企业人力成本占比很低，一个优秀人才创造的价值远超工资，遇到优秀人才要大方。弘阳引入10个高管花了1个亿，新力在十几亿的规模时就能花百万年薪挖职能总。
挖人要精准谨慎，要注意匹配。不能只看简历和简单的面试，要仔细观察和背调，特别是高端人才，挖错了可能会贻误战机。
职业经理人加入后，要给予足够的权限和空间，充分发挥其价值。特别是家族企业，老板尤其要帮助职业经理人融入团队，树立威信。
要明确每个人挖过来后要达到的目标，注意不要抱以过高的不切实际的期望。尤其是中小企业，容易把经理人当救世主，建议以最低的期望和最大程度的支持，让职业经理人发挥价值，过高的期望往往会导致动作过大、急于求成、耐心不足，不能发挥价值反而造成负面影响。
迎着光，不要慌，不着急，向前走！
乐居财经《新力有个1%的小目标｜半年报风云》