薪酬设计9个核心步骤，帮助企业管控人工成本（建议收藏）

▌本文主要内容：

1、不同所有制企业薪酬管理的特点

2、不同行业的薪酬管理的特点

3、薪酬体系设计常用的9个核心步骤

4、每一个核心步骤应该提交的成果是什么？

不同所有制企业薪酬管理的特点

首先我们来看一下不同所有制企业的薪酬管理有哪些类型？国有企业的薪酬整体来说差距不容易拉开，而且福利容易成为企业的负担。

所以我们通常会采用的方法是：对于核心人才和可替代的人才进行差别化的薪酬定位，对于核心的关键岗位和关键人才，采用领先型的策略，替代性的岗位，采用滞后型的策略。

什么叫领先型？我们在做薪酬设计的时候，薪酬水平高于市场水平，而滞后型也就是薪酬水平略低于市场水平。国有企业的薪酬特点，这里可以赋予一个非常重要的理念：3P 1M，这里的3P分别是为职位付薪、为能力付薪、为贡献付薪。

1M就是为市场付薪，掌握到市场的水平。而国有企业的薪酬管理非常重要的一个关键，将福利的隐性薪酬变为显性。

这里给大家举个例子，有一次我去一个企业做管理咨询，他们的一个员工司机反应说他们的薪酬非常低，一个月就2000多元。

我就立马问他们，作为驾驶员有没有里程考核？有没有节约成本的考核，有没有年度评优的奖励？

他说那些都有，但是都像少数人倾斜，他们往往拿不到。

他还说，2000多元一个月是岗位工资，他现在的工龄已经20年，工龄工资加上交通补贴、餐饮补贴，大概1500元，其他就什么也没有了。

这时候我们立马说道，那么多的补贴加起来，不止2000多元了。

这个时候驾驶员很气愤的告诉我说，那个人人都有，又不是我一个人，这怎么叫工资高？大家都有的，就没有什么感觉了。

上面这个事件就告诉我们，国有企业给到的固定部分占比太高，大家认为各类福利补贴都是该得的，因此它的激励性就完全丧失了。

不同行业的薪酬管理的特点

首先第一个资金密集型企业，大家都知道资金密集型企业薪酬的成本在整个营收当中占比并不大，而且薪酬管理的结构也非常简单，基本工资加浮动部分，或者岗位固定部分加浮动部分，浮动部分一定是跟业绩挂钩，这种挂钩的方式激励性很强，所以金融行业和资金密集型行业就会有比较大的压力。

他们的薪酬激励模式，其实也可以引用到很多其他类型的企业当中。那么在薪酬设计的过程当中结构怎么弄？固定部分占多少？浮动部分占多少？应该怎么去挂钩？这就是在不同的行业、不同的群体、不同的岗位应该有差别化的对待。

这里分享一下第二个案例：我曾经在一家财务公司做薪酬设计，刚去总经理就和我说，这个团队他刚刚接手也才10个月，但是发现一个非常严重的问题，新来的员工工资比较低，老员工工资很高，而且重要的活、跑腿的活、累的活、加班的活全是新员工，老员工几乎是坐享其成，这是为什么？

因为在资金密集型或者金融行业，很多客户是需要积累的，也就是说老客户往往是比较容易维护的。

所以很多老客户不断的积累下来，老员工的薪酬就相对比较高，而新员工一切从零开始打拼，老的市场已经没有开拓的机会了，这时候就需要不断的去开拓新的市场，难度系数很大，但是收入却很低。而如果我们总守着老市场，那么新的市场也会丧失，所以我们应该向新市场倾斜。

基于此，我就在薪酬设计的过程当中给了他一个建议，我们要对于市场开拓设置ABC等级，每一个不同的等级对应不同的系数，来帮助员工的绩效进行倾斜，也就是我们的薪酬战略和薪酬定位就不一样了。

接下来我们来看一下劳动密集型企业薪酬管理的特点。

劳动密集型企业往往是我们的传统产业，薪酬成本在整个营收当中占比是很大的。在这样的企业里面，其实人口红利的时代已经结束了，当前最重要的是加班工资成为了痛点。

我曾经在一个造船厂授课的时候，一个车间主任就说，老师你觉得加班工资应该怎么办？我们总是不断的产生加班工资，加班工资成了无底洞，很多员工熬加班，加班工资还大于他自己的正常的工资，那么对于这种类型应该怎么办？

我就给他们出了一个主意，建议将所有的岗位划分序列，根据我们企业的主营价值链，比如说是生产型，我们的研发、供应、生产、销售，这些都是主营价值链。

在这条链上找到哪些岗位是可以用标准工时制，哪些岗位是用综合工时制，哪些岗位是用不定时工时制，然后再到当地的劳动社保局去进行备案，根据不同的工时制，比如说不定时工时制就不能计算加班工资。

以此类推，我们就把加班工资进行合理的管控，但是如果不得不加班，应该怎么办？我的建议就是加班要增加一个审批的环节，如果你的确要加班，我们就需要控制加班的整个节奏和量，尽可能让在岗的时间，白天工作的时间，正常工作的时间充分发挥效率。

如果一定要加班就提交申请，申请通过之后才可以加班，同时计算加班工资。

对于知识密集型企业，薪酬管理的特点是研发人才是企业的核心技术人才，在薪酬方面，他一定要用上市场竞争性。

我记得有一次我到清华大学去招聘，去招聘之前，正好遇到华为也提前去清华大学招聘。当然华为招聘他给出的应届毕业生，包括本科生，它的市场竞争力都很强，薪酬水平远远高于其他的企业。在这种情况下，他招到的核心人才或者高端人才就非常的集中，而且招聘的成功率很高。

但是当你充分了解之后，你会发现华为并不是对所有的岗位都采用了领先型的策略，它只是对核心人才、关键人才、技术人才采用领先型策略。而对于可替代性的岗位，华为仍然采用的是跟随型策略，甚至于是滞后型的策略。

所以我们对于知识密集型的企业，薪酬管理的过程当中，除了我们从选人开始到用人过程以及到育人过程，都要采用的是领先型策略之外，我们还要采用的是事业留人、平台留人，待遇留人和感情留人。最重要的是在薪酬上尽可能采用长期激励，包括股权激励以及各种激励方式进行匹配。

在薪酬设计的3P 1M理念中，想问大家一个问题：为职位付薪，能力付薪、绩效付薪和市场付薪，哪一个是为过去付薪，哪一个是为现在付薪，哪一个是为未来付薪？哪一个更好？

我们在做薪酬设计的过程当中，一定要兼顾历史，着眼未来。

也就是我们既要用过去付薪的手段，又要用为未来付薪的工具。为职位付薪其实就是在为过去付薪，这个人的过去的能力，过去的水平，过去的贡献决定了我们给到他这个职位，在为过去付薪之后，为能力付薪就是为未来付薪。

我们不知道它未来的能力会怎么样，但我们知道它的潜力之后也就决定了他的未来能力，而为绩效付薪，就是为现在付薪，你产生的绩效，马上给你兑现，特别是对于销售人员就一定要采用为现在付薪，及时行乐，薪酬的刺激性才会强。

最后为市场付薪，也是为现在付薪。所以整个薪酬的定位3P 1M给了我们8个字，承认历史着眼未来。

基于此，我们为绩效付薪、为能力付薪、为贡献付薪，为职位付薪、为市场付薪，这几个付薪理念，其实都有优缺点，都要考虑到它激励哪些方面，哪些方面有遗憾。

所以我们在为职位付薪的时候，我们能体现职位真正的价值，并且建立了内部比较公平的薪酬评价标准，但是我们忽略了这个岗位上人的能力的差异，那么岗位上的员工的对比性或者可比性就不具备了，岗位绩效表现和市场竞争力都得不到体现，这就是为职位付薪的优缺点。

接下来看一下为能力付薪的优缺点，为能力付薪能够激发员工不断的提升自己的潜能，有利于职位轮换与员工职业生涯的发展，并且有利于公司适时的调整战略，但是它对企业的管理水平要求就很高，能力认证体系和评价标准怎么样？容易造成企业的薪酬成本增加。

那么为绩效付薪，他的优点是起到了鼓励优秀，鞭策后劲的作用，而且能够尽可能的产生绩效就付薪酬，没有多余的其他的成本付出，但是它的缺点是忽略了员工从事一份工作的基本保障。

如果仅仅考虑为绩效，员工平时的收入就比较低，如果没有产生绩效需要培育或者市场需要一个拓展阶段，这个时候员工的薪酬就很难留住员工，也就缺乏了长期主义的概念。

当然也不是所有的岗位都能用绩效来付薪的。比如一些企业的岗位，尤其是办公室、审计处等等这样的岗位就很难用绩效体现。

这里再给大家举一个例子，可口可乐当时作为外企，进入中国的时候，并不知道为能力付薪，为绩效付薪，为职位付薪和为市场付薪到底怎么去平衡，可口可乐就用一个最简单的方法。

进入中国市场，调研中国市场同类型同岗位同地区的薪酬水平，给一个区间，在这个区间里和候选人谈判，比如招一个财务人员，财务人员市场价格是8万到12万。

在这个区间找到候选人后，不论是8万还是10万，谈成之后，可口可乐有一个非常有意思的做法，其他公司发12薪，他们发15薪，全年多三个月的薪酬，先用市场水平作为一个参照，然后再加三个月。

这种方式虽然简单粗暴，但是后来很多企业效仿，尤其是我们互联网企业发展到后面的时候，会发现发展太快，来不及做非常缜密的薪酬设计，就用了可口可乐的方法。

那么我们自己的企业在定位用什么样的策略的时候，首先要做的是诊断，薪酬设计的前期准备应该怎么做。

前期准备是薪酬管理变革的第一步，它主要包括：第一变革的建议，第二组建推进团队，第三编制推进计划，第四做调查，第五培训，第六收集所需要的信息，第七组织岗位与任职资格体系的建设。所以需要把所有的岗位全部梳理清楚，包括岗位的序列以及任职资格，岗位是薪酬设计的非常重要的准备工作。

如果做好了薪酬前期的7个准备工作之后，接下来该如何发起变革？

一定要兼顾三个层面。第一，我们是否能够说服高层，一定要进行激励机制的改革，只有通过薪酬的改革才能真正的拉动企业跑起来；第二，我们的中干是否理解；第三我们的员工。

这里我们补充一个概念，薪酬优化和薪酬改革并不是每个人都同意后才能开始，而是需要看我们企业的核心竞争力的那部分人群，如果他们的薪酬已经影响到了企业的竞争，那么一定要去想办法，写出诊断报告，分析出我们存在的问题是什么？应该怎么去改？用什么方式去改？这就是薪酬项目薪酬优化项目的建议书。

上图呈现了一个我们做薪酬管理咨询项目的建议书，其实做咨询管理项目，我们的建议书除了文字部分之外，我们还会形成流程，也就是通过9个步骤来解决薪酬优化和薪酬设计的问题。

薪酬体系设计常用的9个核心步骤

这里分为四大步。

第一岗位，我们要把岗位梳理清楚，叫岗位一大步，第一大步梳理岗位分析，岗位序列划分、岗位说明书。当然第一大步最重要的提交成果是进行岗位价值评估，这是工具，也是技术和难度系数。

第二调查，这里包含市场调查，有现状分析，这是第二大步，第二大步形成的成果是我们通过调查和分析，找到薪酬定位的策略和水平。那么我们如何去定薪酬策略？我们的水平是什么？怎么解决外部竞争性、内部公平性、激励性和员工成长性，这是第二大步。

接下来就是第三大步，就要用工具进行设计。一结构，二薪酬宽带设计，也叫带宽，用工具的过程当中就全是技术活了。如果同学们有机会去听我的《24天薪酬实战特训营》，我会手把手的教你如何用工具。

在第6步和第7步的薪酬结构设计和宽带薪酬设计当中，我会教大家怎么设计结构，哪些是固定部分，哪些是浮动部分，哪些是福利部分，我都会把激励性融入其中。

那么第7步宽带薪酬设计，整个设计过程，宽带薪酬设计非常有意思。在特训营中我也会用两节课来讲，工具运用，怎么学会带宽定位，怎么去找到中位值？怎么进行中位值与市场的比较比率分析？到底定位75分位50分位还是25分位的薪酬定位，然后怎么去找到最小值最大值。通过一系列的计算和设计，再教大家学会对薪酬拟合回归，将旧的薪酬和新的薪酬拟合回归出两条曲线，这个探索的过程就会非常有意思。

设计部分做完后，接下来就要开始测算。验证我们新的方法是否体现激励性，新的方法人工成本可不可控，工资总额会不会超？这就是进行测算的一个非常重要的过程。

这里需要强调的是测算完了并不是结束了，我们一定要设计机制，机制的设计一定要兼顾一个非常重要的词叫动态。

我们在设计整个制度的过程当中，一定要考虑企业的发展，因为企业的发展是动态的，所以我们在设计管理制度的过程当中一定要设计好如何去晋升，如何去常态的调心，如何去维护人才的成长，如何去进行通道的设计，如何实现能力付薪、绩效付薪，职位付薪和市场付薪的管理。

以上9个核心步骤也是4个环节，第一岗位的管理和评估，第二薪酬的调查和分析，第三水平结构设计和带宽设计，第四验证和机制的设计。

接下来我们来看一下每一步应该递交什么样的成果？第一步岗位分析和岗位系列划分形成的成果是两个，一个是岗位说明书，一个是岗位序列划分表。第二步是进行岗位价值评估，这里需要提到的是因素评估法。

这个岗位从工作投入，工作过程到工作产出这三个方面到底有哪些维度？这些维度应该占多少权重？我们会设计量表，教大家把量表设计好了之后，请评委坐下来打分。

我们往往也会采用封闭式的方式，让评委们打分，这就是把岗位进行了相应的分值评估，根据工作投入、工作过程和工作产出来评估，评估完了以后，我们所有的岗位都要分值了，也就会出现高低是情况。

所以这就解决了评估的话题，也就解决了内部每个岗位都有价值，都有分值，都有差异化了，那么出来的岗位工资就不一样了。也就形成了一张全公司的岗位矩阵图，我们又称为岗位地图，这就是第二步的成果。

第三步的成果，我们要进行薪酬调查，调查什么样的企业？可以是竞争对手、兄弟单位，或者是同类型的标杆企业，找到了调查的企业之后，我们还要确定调查的岗位，你要进行岗位的匹配，选择调查的方式，有的用问卷，有的用第三方机构，你最后要进行数据的处理，形成调查。

那么第三步的结果是形成调查报告，第四步就是薪酬现状分析形成的结果是什么？我们要从企业的经营与组织的效率入手进行薪酬的现状分析，需要分析内部的公平性，分成序列，分成部门，分成年龄层次和学历层次，分层入职的时间，同时还要分析外部的竞争性，从企业的内外偏离度组合入手进行分析。

通过分析，我们这一步输出的成果是薪酬现状的分析报告。

那么第五步就要进行薪酬策略与水平分析，薪酬策略是定一个和市场持平的50分位，还是高于市场略高于市场的75分位，还是远远高于市场的90分位？

取决于我们采用的是领先策略，还是跟随策略，还是滞后策略，或者混合策略，这一步还要进行薪酬水平的拟合回归。

接下来就是第六步薪酬结构的设计，薪酬结构设计其实主要包括的是薪酬结构的具体项目，包括固定部分、浮动部分，还有长期激励部分、福利部分等等。可以在这一步明确薪酬的固浮比，同时这一步要输出的成果是一薪酬项目表，二薪酬固浮比。

接下来进入到第七步，薪酬带宽的设计，又叫宽带薪酬，是一个真正的带宽的呈现，把宽带薪酬和窄带薪酬区分开来。

在特训营中老师也会教大家怎么进行薪酬带宽的设计，明确薪酬带宽的影响因素，而且根据岗位的层级类型的不同，设计不同的相应的带宽，同时也会教大家设计好后如何去套档，纵坐标如果体现的是薪级，横坐标体现了薪档，那么薪档怎么去套？在调整的过程当中，套档往往有好多种方式。

第七步薪酬带宽设计输出的就是薪级薪档标准表和薪酬的带宽。

第八步就要进行薪酬测算，测算方法包含一总体测算，二个体测算，总体测算是测算整个工资总额的涨幅和预算的他差异。

个体测算就是测算每个员工薪酬改革前后的变化，我们重点要关注红点和绿点，红点是薪酬水平远远高于其他同类型员工，绿点是远远低于同类型员工，我们就要进行相应的处理。

这里举个例子，有一次我去企业做管理咨询，正好遇到办公室主任是个红点，为什么是红点？因为办公室主任是从集团派来的，集团薪酬相对都比较高，然后从集团到子公司，也不可能降薪到子公司，因此他就成了子公司当中所有中干最高的一个。

这个就叫红点。遇到红点怎么办？这里有几种处理方法，一再兼工作，二人才补贴等等。

接下来第九步设计薪酬制度，只有把所有的设计落地实施，才是你的薪酬保障机制。

这个制度的设计非常重要，管理手册我们可以做成手册，我们也可以形成制度，一定要明确薪酬动态调整的必要性，而且如何进行普通或特别调整，个体调整、纵向职位调整、横向能力评价，评优应该怎么办？评职称又该怎么办？评职级又该怎么办？这些都是我们可持续发展，也是动态管理非常重要的必须考虑因素。