被7-11内田慎治称为中国最像便利店的便利店：安达的“便利经”

作者：灵小七

来源：灵兽　ID：lingshouke

▲这是灵兽第562篇原创文章

在中国北方，受天气的影响，冬季一般都是便利店的销售淡季。但是，安达便利店总经理任光临却并不担心，他甚至很喜欢这个令北方传统零售商们头疼的季节。

原因是，安达便利店全年最高营业额就出现在12月份。而带动安达便利店在12月达到全年最高销售额的关键武器，竟然是来自中国南方的水果品牌——褚橙。

褚橙能够在便利店热销，是三线城市便利店品牌差异化竞争的缩影。成立仅三年的安达便利店，是一家起步于内蒙古呼和浩特市的便利店品牌，目前拥有200家门店，全为直营形式，门店类型主要为社区店、CBD店、学区店、医院店四种类型。其中，社区店占60%，CBD店（写字楼区域）占30%，学区店和医院店这类特殊区域的门店占10%。其门店面积在80平米~120平米左右，SKU为2500~3500个，平均单店日销额为5000元，全年销售额约为3亿元。

作为一家新晋便利店品牌，安达便利店起步时间并不早，但却在便利店一片红海的呼和浩特市，凭借差异化打法，抓住三四线城市的地域红利优势，在这个赛道异军突起。

任光临接触便利店行业之前，甚至不知道7-11，但现在安达便利店却引起了7-11的关注。7-11中国区董事长内田慎治曾评价说，“安达敢于卖高客单价的低温短保商品，是我看到过的中国最像便利店的一个便利店。”

从2015年6月28日成立，到2015年年底，安达便利店开出了19家门店，第二年，安达便利店门数就达100家，目前安达便利店的门店数为200家。任光临告诉《灵兽》，这是安达的1.0阶段，他称作是“细致打磨的1000天”。今年，他给自己的目标是，逐步解决便利店“缺胳膊少腿的事”，也就是等到门店开到一定的规模，有了话语权和控制权的时候，再核心解决后台供应链、鲜食工厂等问题。“等解决完这些问题后，你才能更快地扩张。”

任光临告诉《灵兽》，在接下来的1000天，也就是安达的2.0阶段，安达可能会走出内蒙市场，小范围地开放紧密的加盟，争取到2020年，做到1000家门店，形成网络效应。

01

2015年6月28日，安达便利店第一家门店在呼和浩特市开业。

彼时，内蒙古便利店市场已是一片红海。任光临告诉《灵兽》，仅在呼和浩特市，便利店数量就达到了六七百家，而当地人口仅为300多万。

负责安达便利店项目之前，任光临曾有过20多年的零售经验，卖过3C/电器，也卖过五金。多年的经验告诉他，起步较晚的安达，要想挤进便利店这片红海，惟一的路径就是差异化。

商品差异化则是这其中的核心。在安达便利店，10元~20元的商品是卖得最好的商品，其平均客单价在20元左右。其商品分为进口商品、低温短保商品、酒类商品、水果商品、网易严选商品，以及本源商品（内蒙古当地的奶制品和肉制品）等六大品类。其中进口商品、低温短保商品以及合作品牌商品是安达的高频品类，也是其形成差异化竞争的品类。

有不少人对在三四线城市售卖进口商品、低温短保等高客单价的商品表示怀疑。但任光临认为这正是安达的机会。

任光临为此做了不少功课。他告诉《灵兽》，相较于一二线城市青年高房租、高房价、高物价的生活成本压力，三四线城市的“小镇青年”反而有更多的资金用于生活休闲支出。而随着一二线城市生活成本的上升，大部分人才回流到当地城市，他们会带回来很多一二线城市的新的生活方式，因此，在这一轮的“消费升级”中，三四线城市的“小镇青年”的消费需求可能更猛烈更迫切。

便利店正是承接这种红利的最佳场景，熟悉的商品和陈列，会让这些年轻人想起在一二线城市的生活方式。

作为新进入者，任光临选择进口商品作为切入口也颇费周折，谁来负责采购？在安达便利店创建之前，任光临发现，在呼和浩特当地有一家便利店生意很不错，虽然只有一家门店，但商品非常有特色，只售卖进口商品。

任光临觉得很有意思，便每天晚上跑去观察，这家店的消费者是什么类型，他们喜欢购买哪些商品。

后来跟这家店的店主熟了，任光临便加了对方微信。前一天晚上到店里蹲点观察，第二天早上便给店主发消息，告诉她这家店前一天晚上的销售数据是多少、一年要赚多少钱，有哪些商品快要过期了。

观察了一段时间后，任光临便找到店主商量，“你别自己干了，不如和我们一起干吧。”一开始店主并不同意，后来发现，每天门店的数据，任光临比她自己都还要清楚。另外，为了“挖”到她加盟，任光临甚至还把这家店左右两边的商铺都租了下来，对她说：“你也不想和我这样竞争吧，不如我们一起把这个事业做大。“

最终，这位店主加入了安达，做商品经理，负责商品选品。“她有很深厚的商品基因，比如进口商品、低温短保商品，在她加入安达以后不断引进。安达是站在消费者的角度去选品，而不是仅考虑卖出去还是卖不出去的角度。”任光临解释道。

用对了人，安达便利店的商品差异化也就上了道。他表示，售价24元一盒的进口酸奶，换作是在老龄客群，肯定无法想象。但当地的年轻消费者就更容易接受这类高客单价的商品。因此，区别于当地大部分便利店，安达一开始就定位主力客群以85后和90后的年轻消费者为主。

02

站在消费者角度，理解消费者想要什么，是任光临对团队的要求。

吃的方面可以满足，那么非食品类呢？在去日本，台湾的7-11便利店参观时，任光临发现，7-11门店内会专门设有日用百货用品的品牌专柜，比如台湾7-11的门店内，就有无印良品的专柜。

在7-11的商品结构中，鲜食占比可以高达40%，但是，7-11的真正高毛利商品也是在女性日化等品类上。

“为什么我们的非食品就做不好呢？”这是参观完7-11便利店后，任光临反复思考的问题。于是，他便决定去寻找国内的日用百货品牌进行合作。这时，拥有互联网基因、在生活类电商领域爆红的网易严选，就进入了任光临的视线范围。

今年7月13日，阿瓦提长绒棉超柔毛巾、韩国制造除味喷雾、防串染洗衣吸色布等在网易严选上的网红生活用品，出现在安达便利店内的网易严选专用货架上，这也是网易严选第一次走进线下门店，网易严选为安达提供客单价在35元左右的日用百货商品，SKU为200个左右。

令任光临没想到的是，网易严选的商品进入安达后，“营业额直接翻倍了。”任光临说，跟网易严选合作后，不仅日用类百货，还有网易严选的猫粮、狗粮，在安达的售卖情况都特别好。“它让我们看到了，以前便利店不能卖的东西，我们可以卖了，甚至是高客单价、高毛利的商品。”

高毛利的上限有时是突破想象的。有一家安达社区店做了个组合业态，一楼是便利店二楼是生活馆。做活动时，附近小区的一些宝妈带着小孩前来体验，当时生活馆的网易严选专柜区摆放了几个小孩专用帐篷，当天便有五六个宝妈，一人买了一套帐篷带回家。一套五六百元钱的帐篷，让任光临看到，便利店通过组合业态，也有可能卖出高客单价。

03

要准确理解本地消费者的需求，是一个渐进的过程。有时候，外面的风口，却不一定适合呼和浩特本地消费者。

2016年，任光临预感到生鲜会是一个风口，在安达的一个社区店上线了生鲜业务，以此增强消费者的黏性。这里的生鲜主要是指按照厨房一日三餐的需求，提供蔬菜等食材。按照任光临的规划，该社区店一楼是便利生鲜店，二楼是则以亲子、休闲等社群活动为主的生活馆。开业当天，这家店就实现了3万多元的销售额。

从数字看，这是个不错的业绩。但有一天，任光临到这家店转了几圈，待了14分钟后，他做了一个决策：砍掉生鲜业务。

因为任光临发现，在收银台前面排队的全是购买生鲜商品的老大爷和老奶奶，而原本安达的核心目标消费者——年轻人却提着一大筐的进口食品在后面排队等待。

任光临当即意识到，这将给安达的主力客群带来非常不好的购物体验。而一旦门店不做活动，那些购买生鲜商品的老龄顾客就不会前来购物。

换句话说，便利店场景下的生鲜业务并没有实现生熟联动效应，也没有增强消费者黏性，反而会因影响目标消费者的体验，造成目标消费者的流失。此外，在当时，安达也并不具备生鲜供应链上的优势和门店商品运营能力。

任光临果断叫停了生鲜业务。

但是问题也随之而来。由于门店面积较大，上下两层共有三百平米，门店坪效始终上不去。如何解决这一问题？

于是，从满足目标消费者的需求出发，任光临选择与网易严选合作，在门店放置网易严选的专用货架和产品。引入网易严选后，该门店的日均销售额达到1万多元，扣除人工、房租、水电成本后，实现了单店盈利。

04

从寻找进口商品，到引入网易严选，任光临有一个思路贯穿始终——安达便利店作为后进入者，一定要坚持走差异化路线，而差异化的极致，就是做别人没有的商品，而且要打造成独家爆款。

这个思路有点离经叛道。很多人告诉任光临，便利店是打不出爆款的。但任光临不服气，“打不出来爆款是我们没有打过。”

其实便利店并不是不能有明星商品，只是由于受限于营业面积，店内库存浅，一般认为便利店应该细水长流，将明星商品日常化，而不是促销般的突然爆发。

2015年，任光临找到本来生活创始人喻华峰，他想要代理本来生活网的明星产品——褚橙在呼和浩特市的线下业务。

任光临回忆说，做生鲜水果需要一定的供应链和运营能力，但也可以换一种方式，“线上预订，线下取，找一种自带IP或者自带流量的这种水果，做应季水果的销售。”

2015年，安达从本来生活进了1000箱褚橙，在安达的19家门店进行售卖。但是首次合作后，安达内部出现了质疑的声音，很多人都反对做水果销售。理由是，首次合作的褚橙，报损率达50%！

任光临却看到了不一样的点，褚橙是极具销售价值的。虽然当时报损率达50%，但主要是运输造成的。安达进了1000箱褚橙，在运输过程中烂掉了500箱，拉到门店真正进行售卖的只有500箱。

而在销售过程中，他们还犯了一点小错误，把原来整箱的褚橙，拆分成6颗装进行售卖，但根本无人购买。

直到任光临跑到门店观察褚橙的售卖情况时，才发现问题所在。“很多消费者会算账，6颗装的褚橙36元钱，一颗褚橙6元钱，太贵了。”更关键的是，这也与消费者的购买习惯有关。在内蒙古，消费者在采购生鲜商品时，习惯大件大件的购买，比如消费者会购买半片猪肉，或者整只羊，拿回家再分割，一般不会买小块分装的肉。

任光临便让门店赶紧取消了6颗装的褚橙，直接改为大箱售卖，很快，门店的褚橙全部卖出了。“所以，并不是便利店这个场景卖不好售卖褚橙。”任光临复盘道。

现实也印证了任光临的判断。第二年，安达又定了4400箱褚橙，他也没想到的是，这4400箱褚橙，消费者直接在线上很快就全部预定完了。2017年是安达在褚橙这个商品上发力的一年，任光临透露说，这一年安达便利店卖了2万箱褚橙，占当地市场80%以上的份额。同时，褚橙还给安达带动了10000箱的阿克苏苹果，7000箱的库尔乐梨，和5000箱的琯溪密柚 的销售。

“这个产品可以带动别的品类，消费者愿意买单。”任光临说， 正是由于褚橙的带动，去年12月份成为安达全年营业额最高的一个月份。

由于褚橙的成功，任光临也给采购团队制定了一条特别的KPI，“不考核毛利率，但是，一年你要给我打造多少爆款，达到了多少万算爆款。”在他看来，KPI在哪里，团队的作用就在哪里。比如今年，安达售卖的来自云南的“野苹果”就成为了爆款，目前“野苹果”的销售量达到了将近1万箱。

源源不断地提供更新鲜、有趣的商品，是便利店吸引并刺激消费者购买欲的因素之一。安达便利店每个月都会有200个新品上架，但同时会有200个商品下架。

一款新品进入安达的便利店后，一般会有3个月的销售周期，3个月之后，如果销售状况不好，就要进入下架淘汰名单。但最后淘汰的那200个商品，也不一定是要全梳理掉，比如某些低频的，销量不佳的商品，但能够保证便利店商品结构的完整性，就会被留下，“如消费者需要购买的小丝袜等商品。”任光临解释道。

此外，在安达便利店，每个月都会有一个top100的商品销量榜单，在这个榜单中，每个月总会有10个左右新品出现，这10个新品就是沉淀下来，继续售卖的深品。

05

无论是砍掉生鲜业务，还是与网易严选、褚橙等品牌供应商的合作，任光临有一个最核心的诉求，那就是要给门店带来实实在在的效益。

20多年的零售行业从业经历，让任光临极其看重门店的盈利能力。“我的基因就是做零售，我觉得开个店是实实在在的，一定不能亏钱。”

便利店原本是一个强现金流的行业，加上符合消费升级的红利，所以整个行业才能在过去两年维持两位数的增长。但是，当便利店被捧为风口时，冒进和浮躁也开始出现，2018年，在北京市场连续有品牌因为资金链断裂而倒闭。而在任光临这里，坚持盈利为先，也让安达便利店规避了许多风险。

而作为操盘手的任光临，则要扮演好“账房先生”的角色，时刻有一本清楚的账在心中。

在关于商品的售卖情况方面，任光临有一个特别的算法——“面包理论”，也就是说，当一个便利店一天能卖70个面包，那这家便利店当天的销售额也就是日商一定能够达到7000元，一个面包对应的是100元的销售额。

任光临告诉《灵兽》，这个算法非常准确，他每天都会看门店的面包销售量，然后去算当日对应的销售额，“如果实际销售额没有达到算出来的数据，我就会问是不是今天的面包缺货了。结果一问一个准。”

注重盈利的另一个表现是，任光临每个月都会查看各个门店的四张报表，在这四张报表中，他会重点查看“可控费用对比表”和“商品周转分析表”。每个月开会时，任光临就会把每个月上升、下降的门店、商品找出来，和各个部门的负责人，进行分析。

比如，“上个月卖的TOP商品为什么跟这个月不一样了，为什么这个商品淡出去了？淡出去的原因是把它放在了不好的位置，还是缺货了？”、“这家门店销售上升的原因是什么？是旁边的竞争对手被我们挤走了，还是最近有很多大的活动？”、“同比下降的门店，是竞争对手在旁边开店了吗？是不是修路了？还是天气原因？”等等。任光临说，每家门店的投入产出，这个账一定要算清楚，开店就是要盈利的。

一个例子是，安达所有的门店都是要实行24小时营业的，但是任光临在门店保持24小时营业不变的情况下，做了适当的创新和调整。

通过巡店，任光临发现，在一些小型社区，如果通宵营业，夜班的人工成本还抵不上那一时段的销售额。“但是我又不希望缺少服务。”任光临解释说。

因此，对于部分晚上营业效果不好的门店，安达在门店橱窗边安装了自动售卖机。门店员工工作到晚上11：00，结束门店营业。但同时，会给自动售卖机补充进方便面，香肠，香烟，酒等内蒙人晚上喜欢购买的商品，由自动售卖机代替门店，通宵营业。“我们现在接近十五六家门店全部是这样解决的，一万多块钱的柜子，三个月回本。但节约了大量人力成本。”

06

在便利店行业，安达是个新品牌，成立至今不过三年时间，任光临进入便利店行业也才三年，但是他已经有了一套自己的方法论。

任光临擅长向标杆学习。2015年，为了更好地学习做便利店，任光临跑到北京，到7-11门店看店，从早上看到晚上，最后跟店长都成为了朋友，加了将近40个店长的微信。和这么多7-11的店长聊过，对便利店的经营自然也就有了初步的认识和基础。

在管理上，任光临把安达的门店划分成15个片区，每个片区有15个督导，每个督导都会负责十几家门店。虽然有了督导，但是任光临从来没有放弃过现场管理，这也是零售业的第一要务。每个月，任光临都会从一两个督导那里选择几家门店，利用两天时间，进行巡店，一是看人，二是看数据，例如下降门店的原因是什么。

选择巡店的过程也是随机性的。通常，任光临，会把安达的一些门店名字写在纸条上，揉成小纸团，再进行抓阄。“他们也不知道我去巡哪个店，巡店第二天我就会跟他们开会。”

而在门店选址时，任光临也更习惯晚上出去看门店周边的情况，“只有晚上才能看见灯亮的情况，你才能推算出很多东西。”任光临说。

除了看自己的门店，任光临也喜欢看同行的门店，一进门店，他总会看看同行值得学习的地方，看久了，也能看出一些问题。这些见闻也成为他自己经营便利店时的一面镜子。

虽然偏安一隅，但是安达已经引起了7-11的注意，这并没让任光临感觉到多么骄傲，反而更有紧迫感。他深知日系便利店的功底之深厚。比如在便利店的核心产品鲜食方面，日系便利店的低温短保商品可以以24小时来计算销售周期。而国内便利店包括安达还有不小的差距。现在安达的低温短保商品主要为保质期为21天的NFC果汁，或者部分酸奶，也有保质期7天左右的面包。“下一步，我们肯定会去碰触三到五天的低温短保商品，在运营技术上不断提升。”任光临说。（灵兽传媒原创作品）

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