微课实录 | 如何hold住你的人才？
在这个遍地是机会的时代，人才流失成了管理者和HR心中永远的“痛”！如何对人才进行激励与保留，也已成为管理者与HR的必修技。
9月14日，大伟邀请到具有丰富名企人力资源管理实践经验、首席培训师、咨询顾问沈岭老师为大家带来了“人才保留策略与实践”的精彩分享。本文根据沈老师分享的内容整理而成，有删节（后台回复“人才保留”获取微课完整录音）。
中秋节，相信很多企业都发放福利，比如月饼或月饼票。就这几天传的沸沸扬扬的阿里巴巴的月饼事件来看，月饼对员工还是挺重要的。小小的月饼已经是一种本土化的激励方式。不过如何发，还是很有讲究的。假如每个公司都有，人手一份，也许就不值钱了。所以一盒月饼针对您公司的核心人才如何发，作为人力资源，可以有点创意。同样不多的钱，沟通方式不一样，起到的效果却是令人难忘的。
中秋节我们经常说：“但愿人长久，千里共婵娟。”今天我们的话题就是和“人长久”之一的“人才保留”有关系的。人和人长久需要缘分和吸引力，人才保留也是同样的道理，企业需要有自己的特色和吸引力。在做人才保留的时候，有很多外部因素对于企业产生冲击，比如外面更高的薪酬、更高的职位、更大的企业，不过我想说的每个企业都有自己的优势和特点。我们可以问问那些在公司做很多年的员工或人才：是什么吸引你在我们公司做这么久呢？我们也可以问一下自己：我是为什么愿意留在这家公司工作，还是我自己也挺想跳槽，什么原因呢？当我们积极地去发现这些原因的时候，你就开始理解什么使我留在一家企业，什么可能促使我离开一家企业。这样可以把属于自己公司的人才保留吸引力发掘起来、好好利用在人才保留上。
分享大纲
人才流失的数据解析
什么是人才?如何界定？
人才流失对企业的损失有多大？
人才为什么会离开？他们到底想要什么？
人才激励保留的策略与手段有哪些？
人才保留的实践案例分享
合益集团在2013年所做的全球人才流动性调研发现，国家的人才流动率和国家GDP成正相关。员工流动率自2010年起呈上升趋势。
前程无忧《2016离职与调薪调研报告》显示，2015年我国员工离职率达17.7%，离职率居高不下，人才保留的挑战日益加剧。
人才：企业里坚持奉献、踏实工作的员工，而不仅仅是您的高潜力人才。人才包括任何在组织不同层次中工作、为组织带来价值的人。现在很多企业不仅把白领作为人才的保留，也越来越多公司将蓝领的技术骨干作为人才保留的对象。
由于资源和时间有限，很多企业往往做核心人才的保留。我个人观点是人才管理需要层层深入，从总部做到基层。
人才界定比较通用的做法是九宫格，也有四个格子的界定方法。基本操作是和业务负责人一起，在绩效评估完成后用这个工具进行人才界定的讨论。
九宫格：绩效表现*潜能
高潜人才的基本特质：有被发展的欲望、具有很强的学习能力、乐于尝试不同的方法、愿意挑战极限……
人力资源一开始组织这样的讨论，业务部门也许不熟悉，对人才了解也许也不足够，不过没有关系，可以继续去做，这至少可以从无到有地选择、建立人才库，也引起业务部门的重视，促使他们更多地了解人才、培养人才。这件事很简单，但坚持做下去，可以改变公司的文化。
大家可以针对自己企业的文化和情况，可以让自己的名单反复被使用，比如：
每年的涨薪，一定要检查人才名单上的人员是否涨到位，如果没有，是什么原因，名单是否需要更新处理？很多企业常用的保留人才办法是给予核心人才具有市场高于市场的薪资，比如有很多公司参加薪资调研、对比的时候，将核心人才的薪资均衡指标放在75%分位。
每次有新的培训项目，应该检查人才名单是否根据他们个人发展计划参加了相关的项目。
有些公司采取的人才述职报告形式也不错的，让高层对人才有更直观的了解和直接的辅导。
还有一个是使用人才，邀请他们做导师、也可以邀请他们做些专业分享，增加他们的曝光率，也使教学相长。
作为资深的人力资源高管、总经理，在各地出差的时候，邀约当地的人才见面，聊聊，关心一下，一方面对人力资源的形象有帮助，另外也容易深入群众，发现问题，及时给予支持。
一年至少一次的人才讨论会是需要的。
比尔·盖茨曾说：“失去最优秀的20位人才，微软就不再是个重要的公司。”好的人才可以带来销售利润，技术创新，企业发展，或者使企业从亏损走向盈利。而人才的流失不仅损失了企业在招聘、培训、生产方面花费的人力物力，有些人才的流失也导致企业泄露机密信息、加大企业竞争等的风险。
在公司快速发展的环境下，员工流失成本特别高。
在做人才保留的时候可能要知道两个部分的原因：员工可能离开的原因是什么？他们为什么要留下？
不同职级的人离职的原因是不同的。对高管来讲，行业市场的因素是很重要的。对中层管理人员来说，职业发展前景、与直接上司的关系、薪酬是很重要的。对基层管理人员、专业技术人员、一般员工和蓝领员工来讲，薪资其实是特别重要的。
然而人力资源部很多时候由于预算有限、人工成本控制，会回避薪资福利的问题。其实更应该思考的是如何在成本范围内设计薪酬调整方案。这就要求人力资源工作者在每一年调薪时动足脑筋，做得有创新，与众不同，尤其是关键人才，无论白领蓝领，需要提醒业务涨薪到位、仔细积极地沟通调薪这件事情。
管理员工的稳定性是带有被动性的：当人才决定要离开一个组织的时候，往往太晚了。
当然外部研究机构表明还是有机会“挽留”人才的。
60%自动离职的人才表示公司是可以做些什么留住他们的。
74%说假如公司改变了离职的一个关键因素，他们可以再回来。
对离职人才挽留的做法不是每个企业都会去做。也有很多人力资源部的朋友排斥这样的做法。他们担心的是假如因为一个人才要流失，老板拿给人力资源部对方企业给这个人才的薪水，让我们去分析去调整他现在的薪水，很有可能让其他员工感觉不公平，也会造成有些员工和企业讨价还价的局面。
所以很多公司会写出重点人才最后挽留的比例，比如一年只有5%或10%比例的人员可以做重点人才的挽留。
在挽留政策里也要定义清楚在什么情形之下才需要进行人才挽留。通常这些人才又高绩效又高潜能，而且他们的离开可能会对企业造成很大的业务影响，而且招聘的猎头费用很高，在市场上招聘的难度都很大。只适用于关键岗位或核心人才。
在操作的时候，假如提出离职的人才愿意分享新公司的录取通知书，人力资源部就会分析并建议公司方面的保留新工资，当然有的公司一下子没有办法出那么多的钱，又希望人才可以留下，保持好的绩效，就会使用保留奖金等方式，使年度总薪酬收入具有竞争性。
原因很多，主要分成三大方面：
大家可以根据自己企业的不同实际情况制定有针对性的方法，甚至针对白领和蓝领也可以分成不同的方法。
人才激励保留的策略与手段有很多，今天因为时间有限，我重点讲三个。
招聘把关
从留和去的原因诞生的保留方法
带动业务伙伴一起学习，提升人才保留的能力
招聘把关是非常重要，假如资源时间有限，至少在针对关键岗位招聘的时候，花费多点时间了解人才，比如简历把关、选拔时做些案例讨论、情景模拟的测试，深入了解候选人离职的原因，或者是做一些背景调查、安排人才访问公司等都是实际可选的做法。
那么有关带动业务伙伴一起学习呢，我们可以把一些常见案例，尤其是公司内部实际发生的案例，请大家一起来讨论学习，然后再教授一些人才保留的实际方法，培养业务主管人才保留的能力。
同时，我们可以做些外部环境和内部环境的分析，跟业务部门展示进行讨论，引起业务部门对人才保留的重视。
案例分享
某公司是一家IT企业，也是行业内的龙头老大。极具竞争性、文化健康，薪资福利处在市场中等水平。员工彼此间沟通也直言不讳，比较直接。虽然员工有流失率，却一直在可控范围内。管理层年轻，很多由于专业技术好快速地被提拔上来，缺乏成熟管理经验。
最近员工连续性地收到猎头电话，也接连有人流失，尤其是关键人才的流失。业务部门急需人力资源部门的分析和建议，您将会怎么做呢？
解决方案（参考）：
更多从职业发展和成长计划方面入手，尤其针对三年以内的员工如何处理，但没有回避具有竞争性的薪资福利这一块，也就是绩效越好的支付的工资越高，尤其是核心人才，使他们的薪资涨到市场75%分位，更具竞争性。
通过资深经理的分享/季度沟通会议及其他业务大型会议激励士气。邀请资深业务主管（通常是业务的骨干），分享一些企业发展方向、客户发展方面的好消息，让员工对未来发展前景有期望，有自豪感。
加强1年之内新人的融合——新员工论坛。了解他们碰到的困难，并制定一系列针对性的保留措施。
通过一系列领导力课程提升管理者的领导力。教会他们怎么去委派任务、怎样使工作更加有积极性。采取案例分析讨论的方式促进管理者人才保留能力的提升。
有时候人才保留的需要不是人力资源部发现的，而是业务部门来找我们，也许他会对你说看见离职率在升高，很着急，寻求你的专业建议。现在我介绍的就是一种问卷评估方法。这些问题可以留给业务主管直接去做，当然我更加建议有经验有情商的人力资源部自己做。可以事先和业务主管商量出重点采访人才的名单。然后人力资源部一个个约见，进行访谈统计。在谈完以后你感觉有高风险流失的人才应该提醒业务主管加大人才保留的力度，制定一些保留措施。
同时，保留方案通常不是人力资源关起门来做出来的，我们需要走出去听取意见，所以首先需要思考的是：哪些是我做人才保留的伙伴? 我如何和他沟通，听取意见，并得到支持。
人才保留通常是一个全面的方案，它通常是在做了企业离职原因分析，也分析了吸引员工留在企业的原因后和业务部门共同设计的方案。加强员工保留的因素，减少员工离职的因素。
举例来说。假如你分析辛辛苦苦找到的新人不断离职，原因是工厂环境太糟糕，工作强度大，环境挑战。那么在招聘的时候就应该事先参观工厂，对一部分人员一参观完就走的也许可以减少面试时间。同时也可以使公司特别稳定的员工与新人分享生存的方法和他们可以留在企业如此久的原因。也许企业给了他发展机会，也许他特别喜欢同事关系。那么新人听到这些宣传都有帮助作用。无论是哪种方案，人力资源部都需要和业务伙伴一起讨论，获得支持，这个过程不容易，不过讨论的工作可以引起大家对于人才保留的重视，都可以互相学到不同角度的东西。
另外，对于不同年龄员工的保留方式有时候是不同的。针对25-30岁的人才而已，缺乏的是经验，但学习能力特别强，缺乏的是经验。针对这个年龄层次的人才，培训和职业发展机会比较重要，比如很多公司针对管培生制定的个人培养和发展计划，就是针对这个年龄段的特点。另外，给予试错机会，或者说在他们犯错之前给予相应的清晰指导，规避风险，也是这个年龄段保留和发展的一种方法。
针对30-40这个年龄段，很多人有了家庭，职业发展还是很重要，同时在高管面前的曝光度、荣誉感也非常符合这个年龄段的特点。所以有针对地安排他们参与曝光率机会比较高的项目，也是非常有效的人才保留方法。
40岁以上的人群是非常有经验的人才，这个年龄段开始考虑未来的养老、医疗、工作生活平衡，所以针对这个年龄段，有些公司允许他们有弹性的时间，同时医疗福利变得很重要。有些公司安排一年一次的体检或医疗保险的时候，也允许家属的加入，就是用很少的成本做有益于人才保留的事情。一方面员工感觉公司的关怀，另外一方面也有员工愿意自费帮自己的直系亲属去买。