头图来源/盒马
头图设计/ 蜡笔小新
自有品牌，犹如一颗冉冉上升的新星，悄然扰动着中国零售圈运行轨迹。
以前的它，总是与ALDI、Costco、山姆会员店这些老前辈如影随形；现在的它，则开始与国内商超玩家们肩并肩。
永辉、华润万家、物美等先行一步加入游戏中，盒马也不甘心只做“搬运工”——自有品牌矩阵SKU破千，销售额占比达到10%。随之而来的，还有一波有颜有型的“娱乐化”操作。
蔬菜肉品一顿一包，大米一瓶一餐，还免洗；搭配螃蟹的黄酒，取名叫“螃友”；精酿啤酒标准不一，口味按需自选……
可预见的是，“盒马牌”的演出还将继续，毕竟当下中国自有品牌市占率还不到2%。自有品牌之争，就是刚需之争。
但在这场关于未来的暗战中，自有品牌之于商家和消费者的角色，是否存在认知差？当商家们互掰手腕，大戏不断时；隔壁围观的消费者们，或是心如止水。
因为在他们心中，买or不买，标准只有一条：物美价廉。是不是自有品牌，who cares？
盒马试水自有品牌，源自一款五常大米，最早出现在盒马首店的货架上。到了2018年8月，当各家生鲜超市忙着跑马圈地，盒马掌舵人侯毅就喊出了“三年实现自有品牌销售占比50%”的口号。一年过去了，这个比例已经做到10%。据商业地产头条观察，盒马自有品牌大都与“吃”相关，另有少许厨房用具，货品主要来自基地直采、第三方独家供应或IP联名定制。按照盒马方面透露的信息，初步形成的自有品牌商品体系涵盖盒马工坊、日日鲜、帝皇鲜、蓝标、金标、黑标等，呈以下特点：
低端线产品讲求性价比，比如瞄准大众日常生活的日日鲜系列，以新鲜为卖点，“一顿一餐”，价格上并不敏感。高端强调品质化和差异化，比如帝皇鲜和盒马黑标，主打进口高端食材以及全球稀缺商品，面向的是追求高品质的精致客群。
以日日鲜牛奶为例，盒马在上海、广深、北京、西安、武汉、四川、江浙沪六大区域，有不同的合作伙伴。上海是安佳，广深是温氏，均为当地乳制品龙头企业。据侯毅介绍，盒马已在全国建立了33个多温层仓库、11个加工中心、4个海鲜水产暂养中心，与500个生鲜农产品基地合作，形成了覆盖全国的新冷链物流配送网络。自有品牌矩阵铺开，满足需求只是基础。要让销售占比做到10%，甚至更高，则要创造需求。盒马的核心用户是拥有一定经济实力的年轻群体，他们追求品质、便利。用户需求，决定了盒马的自有商品开发逻辑，异于国内传统零售以及Costco等全球零售巨头。一瓶米、一瓶水、三人食的“傻瓜式”的烹饪方法，击中了高质懒人们的痛点。于是，300克瓶装大米成了爆款，一上市就遭疯抢。盒马的合作伙伴，还专门新建了灌装生产线，以生产饮料的方式为盒马生产大米。“土味”点心八宝饭，经过盒马与老字号企业联手改良，也成了盒马的网红爆品，断货是常事，甚至有人在淘宝上高价代购。类似的联名系列，还有大白兔奶糖的牛奶、光明冰砖口味的酸奶，以及诸老大、梅陇镇、新雅联名粽子、青团等时令点心。盒马极致的用户思维，还体现在用颜色区分日期、家庭装鲜奶、“一袋一餐”包装蔬菜、“免淘米”等种种细节处。数据显示，95后购买盒马半成品菜的比例是65后的两倍，54%的95后选择在家做饭，近四成29岁以下的年轻用户买走了盒马香料。虽说盒马的这张自有品牌小答卷，让多数国内同行有些意外。但在ALDI、Costco、山姆会员店等外资老将前，它还只是个新兵。外资老将用几十年的时间验证，做自有品牌，不是件容易的事。
从表格中可看出，ALDI、Costco及山姆会员店自有品牌销售占比分别为93%、28.17%及25%。而盒马这一占比仅为10%，与前辈们还有一段距离。当然，出现这种情况，与中国和国外的零售业发展环境和阶段不同有关。欧洲各国国土面积小、零售业集中度大于60%，整体平均自有品牌化率可达30-40%，而美国虽幅员辽阔，但零售渠道集中度也达到30%-50%。相较之下，当下中国商超整体集中度约为25%，自有品牌化更是处于初生阶段——占比不到2%。盒马能短时间内把自有品牌销售占比做到10%，已属不易。成熟的外部环境和自有品牌积淀，也使得ALDI、Costco、山姆的自有品牌覆盖面更广，几乎涵盖所有品类。但外部环境只是基础土壤，真正有难度的是建立严苛供应链。不只是上架卖货，而是将供应链拉长至原产地原料、生产、制造、品控等更长的环节。以山姆自有品牌Member’s Mark为例，其冷冻海鲜自有品牌化率达75%，代表产品有冷冻南美白对虾、黑虎虾、阿拉斯加帝王蟹等。整个冷冻海鲜供应链，堪称“从深海到餐桌”。对一些珍贵的海鲜，山姆会在远洋捕捞船上直接加工“船冻”，最大程度地在短时间内锁死肉质、汁液，确保口感饱满、弹滑、细腻。而做“船冻”，必须得是大型远洋捕捞船，才能完成切割、煮熟、冷冻、包装等精细化加工过程。全程冷链运输，消费者买回家解冻后，就是刚捕捞上来的新鲜程度。此外，山姆Member’s Mark的阿拉斯加黑鳕鱼，坚持采用钩钓而非捕捞，避免鱼身之间碰撞产生伤痕，尽可能保持原有品相和口感。山姆这款黑鳕鱼的销量，已占据中国市场约80%的份额。如此看来，成熟零售商的自有品牌化路径证明，看似减少的“中间环节”，都纳入需自己承担或掌控的供应链体系中。正因为此，ALDI、Costco、山姆的自有品牌都偏向选择大众型、刚需标品，方便大单采购和SKU管理，降低成本。而在包装上，三者也多以简约原厂包装、家庭大件为主，分别满足工薪阶层、中产型家庭用户需求。可前辈们的自有品打法，囿于行业基础及自身规模（目前在全国有170多家门店），新兵盒马是没法完全copy的，需要找到自己的路子。鉴于中国人饮食习惯，以及瞄准的“年轻、懒人、小家庭”细分人群，盒马自有品牌主打“难啃”的生鲜品类，占比高达50%（活海鲜、果蔬、肉品、蛋奶禽等）。但生鲜类商品，天然具有损耗高、冷链运输需求高等特点，运营成本高。此外，不同于ALDI、Costco、山姆走的标准化路线，盒马自有品牌推崇个性化，比如精酿啤酒，可根据搭配食材不同，有不同口味。包装精致小巧、讲究设计，同样是盒马选品的诀窍。五常大米，常规是5公斤袋装，而盒马则是300克“非标”瓶装。精小包装，亦契合中国人汽车保有量较低、少驾车采购消费习惯。至2016年，美国每千人汽车保有量为797辆，中国则是141辆。盒马自有品牌个性十足背后，离不开整个阿里系大数据的支撑。例如，盒马将在成都门店推一款酸辣泡菜，因为大数据显示当地人并不偏爱麻辣或香辣。可个性化，一定程度上也就意味着选品复杂化，整个商品开发、SKU管理、物流仓储等环节成本都更高。如何在个性与成本二者间找到平衡点，这是盒马自有品牌漫漫路上，必须迈过的坎儿。但自有品牌的风口已经来了，顺风飞行，是多数人选择的方向。通常，零售商做自有品牌，需具备两个基本条件：行业集中度达到25%；企业自身实现一定程度的规模化经营，具有品牌话语权。就第一点而言，条件基本满足。当下，国内的永辉、沃尔玛、华润万家、高鑫零售CR4达24.5%。至于后者，大多叫得出名字的零售品牌，都已走上了规模化路子。另一方面，过去几年，国内零售整合并购潮加速，也在一定程度上加快了行业集中度的提升，给自有品牌提供了发展空间。于是乎，一场自有品牌之争，渐渐拉开序幕。以永辉、家家悦、天虹为例，
- 今年永辉发布了自有品牌2.0战略，截至上半年，在售自有品牌44个，包括优颂、田趣、馋大狮等，SKU数达到1022个；
- 家家悦2018年自有品牌商品营收占比从8.96%提升至9.83%；
- 天虹商场2016年-2018年，自有品牌销售增长率分别为22%、32%、102%，过去一年增速显著提升。
上图中可知，目前商超们的自有品牌竞争，主要聚焦于日用百货、生鲜粮油两大品类。
- 日用品市场，渠道商话语权强。国内的自有品牌发展是从非食品品类开始的，这类商品技术门槛和成本较低，容易大规模复制，且以分销为主，渠道商的渠道和物流能力较强。
毛巾是最具代表性的品类之一，除了实体商超，网易严选、京东京造等线上平台也都推出了自有品牌毛巾。
- 生鲜粮油，能引流，抗周期。中国人偏爱粮食谷物和果蔬，采购频率高，对生鲜的新鲜程度要求较高。
主打生鲜的永辉超市，上半年自有品牌C端销售额7.86亿，占比2.1%，其中生鲜2.42亿；B端销售额7.14亿，生鲜占2.64亿。据西南证券研报显示，截至2018年底永辉采购人员达1421人，其中约1000人是生鲜产品买手。难走的自有品牌化之路，为什么让零售商趋之若鹜？正如侯毅所说，做自有品牌的目的，是彻底改变零供关系，建立良性的、长期的、完整的闭环供应链生态体系。
- 缩减供应链中代理、经销环节，减少流通成本，拥有自主定价权，利于品控。
零售商经营自有品牌的毛利率，一般都显著高于制造商品牌（20%）。根据中国连锁经营协会数据，麦德龙、乐购、屈臣氏自有品牌毛利率约为30%，华润万家自有纺织品毛利约60%，沃尔玛“惠宜”平均毛利率近50%。
- 行业竞争激烈，自有品牌是塑造差异化定位的重要载体。
自有品牌仅在本品牌门店销售，消费者无法在其他场所买到，当品牌做到“人无我有、人有我优”，用户粘性自然提升。以Costco、ALDI为代表的国外零售商用自己的成功，一定程度上证明了自有品牌的魅力。在这种魅力刺激下，盒马们必将铆足劲儿继续做大自有品牌蛋糕，以期形成新的护城河。可它们要明白的是，一旦“XX出品，必为精品”的牌子立不起来，或是在消费者面前搞砸了，自有品牌之路无疑会道阻且长。毕竟，不是每个玩家都能集产品力、供应链、品控力、渠道和消费洞察力于一身。而要想在玩家前加上“高级”二字，更是难上加难。自有品牌，难自由。(微信号：fuqingrong0825，添加请备注“转载”)
