蓝海领导力
编辑推荐：蓝海战略的提出者W.钱·金和勒妮·莫博涅在本文中谈的是蓝海领导力。其核心原理是将领导力视为一种“服务”，而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。这样一来，每一位领导者都有对应的客户。要想让员工“购买”你的领导力，组织的领导者必须做出一些改变。
从《蓝海战略》到《蓝海领导力》，蓝海概念从战略到领导力的延伸，预示着企业内部领导力市场的到来。W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）二位作者在下面的访谈中详细解释了其中由来。
蓝海领导力（BOL）概念的兴起是个令人惊喜的变化。从这个崭新的角度出发，你会对领导力有何看法？
Kim和Mauborgne：战略和领导力之间的联系是显而易见的，因为战略是由领导者推动的。但是，很少有人从战略的角度来研究领导力。领导力通常是组织行为（OB）的研究课题。从组织行为角度进行的研究通常会对供应的一方进行观察，并注重领导者应该担当的角色。他们研究价值观、品质和个人特征等因素，但却不会将高效的领导力与组织绩效直接关联起来，后者是战略研究关注的问题。另一方面，如果我们将领导力视为一种服务，人们在组织中可以选择是否“购买”，那么研究的重点就转移到了需求的一方，关注领导者需要有什么样的行为和活动，以提升团队的积极性和业务成果。从这种意义上来说，每位领导者都会面对客户和非客户两大群体，后者是那些丧失积极性的员工，不会“购买”其领导力。此时的挑战在于如何将非客户转化为客户。有鉴于此，蓝海战略（BOS）的概念和框架可以用来培养高效的领导力，释放大多数组织中未能实现的才干和能量。此时战略和领导力相辅相成，其基本逻辑也完全相同。打造高效领导力与实现组织的战略目标直接相关。
你认为组织能挖掘出多少能量和才干？
Kim和Mauborgne：很多。其实，如今工作场合里的现实都要求企业在领导力优势方面进行快速的变革。盖洛普的报告显示，员工失去积极性是一种全球普遍存在的现象，而糟糕的领导力是一个关键的诱因。例如，在美国，只有30%的员工会积极地去做好工作。而在法国，只有9%的人拥有这样积极的主动性，而在中国，这一比例只有6%。事实上，根据盖洛普的宏观统计，这一数字的全球平均值仅有13%。组织的员工名单上存在大量缺乏积极性的员工，这一事实的影响相当深远：当员工失去积极性并且不愿为工作而付出时，他们便不太可能会利用自己的聪明才智和能量去制造出领导者要求的绩效结果。这样的公司，或者即使是那些相对成功的公司也因此存在巨大的改进空间。BOL能将领导者的大量非客户转变为客户，帮助组织挖掘领导力领域里隐藏的这份巨大潜力。由于重点放在改变行为和活动上，BOL能帮助领导者实现传统方法难以达成的目标，例如以较低的成本快速地大幅提升领导力，从而释放组织海量的潜藏才干和能量。这里的低成本是指时间方面，因为时间是领导者最昂贵、最有限的资源。这一点让BOL具备了前所未有的重要性。
你有没有在哪个组织里测试过BOL？有失败的案例吗？如果有，在你看来，失败原因是什么？这样的案例大多来自发达国家还是新兴市场，抑或根本没有明显的偏向？
Kim和Mauborgne：过去10年间，我们用BOL在分布于世界各地、各行各业的许多公司中进行了试验。我们和蓝海战略专家加文·弗雷泽（Gavin Fraser）为此投入了大量精力，并给予了它们密切的引导，以确保这种手段得到了正确应用。这些实验的结果令人振奋，让我们得到了新的启发。随着我们的这种方法传播开来，我们期待更多公司，既有发达国家，也有新兴市场的，都会在自己的组织中应用BOL方法。自然，有些会屡遭挫折，有些则会收获成功的喜悦。我们已经准备好分析更多案例，并在适当的时机回答相关的问题。但是，我们发现绘制领导力的蓝图，并且考虑领导者需要增减哪些行为和活动，才能将这些行为和活动与领导力在员工那里的“市场现实”相关联，这两类措施本身是非常强大且能开拓眼界的，组织的思维会因此而得以突破。
蓝海领导力更关注领导者的行动，而非其个人特质/人格。这是否意味着个人特质/人格不重要？
Kim和Mauborgne：具备正确的价值观、品质和行为特征当然重要。但是，作为人类与生俱来的天性，这些因素很难在短时间内发生改变。另一方面，活动是在公司认为合理的时间范围内个人可以改变的事情，只要给予正确的反馈和指引。BOL关注的是领导者需要有什么样的行为和活动，以提升团队的积极性和业务成绩，让公司能付出更少的努力和更低的成本，快速实现具有高度影响力的成果。这种做法将为急需改善领导力实践和提升绩效成果的公司提供实用、高效的解决方案。BOL关注的重点和传统的领导力理论是互补的，而非水火不容。仅靠个性和特征不足以造就有能力的领导者。如果领导者的能量被用在错误的行为和活动上，培养合格的领导力就会化为空谈。BOL针对的就是这个领域，而考虑到时间和资源的限制，企业也最容易改变这个领域。
BOL流程的关键输入就是领导者的客户，级别高于和低于领导者的组织成员。组织该如何确保员工在得到了领导力方面的发言权之后，能做出可靠的判断？
Kim和Mauborgne：首先，让我们澄清一下，由四个步骤构成的BOLI流程非是并自下而上式的民主。相反，这是个经过精心组织并且由高层密切加以引导的分析流程。负责进行高层、中层和一线三个级别访问的团队通常由12到15名高级管理者构成，这些人来自各职能，并被视为公司里的优秀领导者。当这些高级管理者进一步分为更多小组之后，会访问相关的领导力客户——对应级别的老板和下属。这些高级管理者的小组将各自的发现汇总，并根据提及的频率，判断每个级别最盛行的领导力行为和活动，这样就能弄清领导力的真实面貌。因此，在具体的某个级别上，只有那些员工不断提及的意见才能被视为最盛行的领导力行为和活动。我们要再次强调的是，开展深入访问并处理发现的成果，从而为各级别的领导力描绘出“理想”图景的正是由这些高级管理者构成的小组。在“领导力大会”上，又是这些高级管理者根据他们的发现和分析，提出了领导力的现状和理想，并由出席大会的董事会成员、高层、中层和一线管理者投票选择。最终选择追求哪种领导力理想图景应由公司的最高管理层根据在大会上获得的信息决定。
显然，在这个过程中，组织会了解到所有级别的员工的不同看法和洞见。然而，在BOL之下，组织不要求员工识别领导者的价值观、品质或特征，这些的确需要员工有高度的敏感性和合理的判断力才能准确地进行评估。相反，组织要求员工识别其直接领导者的具体行为和活动有哪些会阻碍他们交付绩效成果，哪些又是领导者应该竭力避免的。一方面，组织关注员工直接观察到的行为和活动；另一方面，高层管理者广泛征求意见，并重点留意那些被不断提及的意见。综合作用之下，组织往往能得到合理、正确的判断。
亚洲企业文化大力强调等级制度的重要性，在很大程度上，领导力被视为应当服从的命令。在亚洲常见的家长作风式领导力和集权与BOL的概念和应用是否是相悖的？
Kim和Mauborgne：完全不是。当然，亚洲文化倾向于培养等级森严的组织环境。但BOL并不是自下而上的民主，领导力并未受到公开的挑战和对抗。相反，该做法的发起人就是高级管理层，并由深受尊重的高级管理者谨慎地加以规划和运作，从而调动不同管理层级的员工的积极性。
通过这个流程得到的洞见和意见都是真实的，并且在集思广益和综合归纳之后去除了个人色彩。而且，最终的决策权依旧掌握在公司的最高管理层手中。因此BOL和亚洲组织之间在文化上不会不兼容。BOL用一种系统化、不带个人色彩且能够提高积极性的方式，让组织——亚洲、欧洲和美洲并无差别——里的高级领导者，释放出大量未挖掘的才能和能量，而不必舍弃他们想要在流程中贯彻的指令和控制。使用这种系统化的方法，最高管理层能够根据具体的组织文化和条件，通过调整实施速度的方式，对BOL流程进行引导和控制。事实上，如果管理层致力于推动变革，这种组织文化也可能有助于他们忠实地执行BOL流程。
除此之外，我们还要提到的是，尽管亚洲公司过去一直通过这种家长作风的领导力来实现自上而下式地贯彻，从而取得结果，但事实上，现实却给出了不一样的答案。盖洛普公司的报告显示，只有6%的中国员工、11%的韩国员工和7%的日本员工会积极主动地致力于做好工作。这个结果证明了被动的服从不等于主动的敬业，而且亚洲组织有能力通过应用BOL，释放组织中大量未挖掘的才干和能量。
哪种方法效果更好，是定义所有三个级别的领导力特征，立刻将BOL应用于整个组织，还是先从组织的分支或业务群体开始，以最大限度地减少对日常运营的干扰？
Kim和Mauborgne：这取决于公司面对的具体局面。BOL的长处之一就是可以调整规模——这个流程可以在整个公司范围内实施，进行所有管理层级的转型活动，也能在一段时间内于某个级别或某个分部或业务单位实施。BOL的应用方式有很多。如果最高领导层认定组织应该变革，并且各级别的管理者也都达成了强烈共识，坚信应该引入这一变革，他们就会在整个公司的不同管理层级应用BOL流程。另一方面，如果人们的支持度尚不明朗，那就建议组织在特定的管理级别或单个部门或分支机构先进行实验。眼见为实。当人们亲眼看到了这个四步流程在实验领域激发出了员工潜力，改变了工作场合的氛围，并且组织绩效也提高了，他们对这种方法的支持度自然会提高。到那时，扩大BOL流程应用范围的时机就成熟了。
原文经许可，摘自于2014年10月21日刊登在INSEAD Knowledge (http://knowledge.insead.edu)上的A Conversation on Blue Ocean Leadership一文。INSEAD Knowledge于2014年登记版权。秦岭译。
本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。