【商业管理】领导者的终极沟通法则
原文作者：乔治·安德森（George Anders），商业记者，曾获普利策新闻奖。畅销书《HealthAgainst Wealth》、《PerfectEnough》作者，曾任《华尔街日报》及《彭博资讯》编辑。
你刚刚升职，成为了公司里的领导者，或大人物。现在，你坐在像模像样的办公室里，掌管大笔经费，对日后如何管理这个数十人甚至上千人的团队有了更高的期望。那么，试想以下几个问题，那套把你送上这个职位的工作思路还受用吗？或者说你需要做出怎样的调整？从沟通开始？
很多人开始对这个问题进行反思，且提出了许多新颖的观点。哈佛商学院的学者Boris Groysberg认为，成功的领导者到了一定地位就不需要发表铿锵有力的演说和长篇大论了。另一方面，《Talk Inc.》一书的作者Groysberg和Michael Slind则认为，你在一个组织地位越高，越需要参与到各式各样的沟通中，僵硬地发布命令是不可行的。
我同意Groysberg和Slind的观点。在过去25年，作为商业领域的观察者，我见识了许多他们精于经营，善于沟通的领导者。以下是七种何通过沟通提高领导绩效的方法：
1）践行使命
Bring the vision to life.
每个人都会把自己的崇高使命写下来，但写完却束之高阁。梦想与现实之间永远存在一道鸿沟，除非你将它付诸实践。领导者需要建造连接梦想与现实的桥梁，那就是沟通。通过不断沟通提高团队的执行力，通过不断暗示使一纸空谈成为具体行动。比起仅仅接受你的日常决策，通过聆听演讲和轻松交谈来理解公司愿景，员工们更加能够接受。
举个例子，Jeff Bezos坚持Amazon.com要成为世界上最能体现“以顾客为中心”的公司。听起来只是一个口号，它有什么实际的内涵吗？有的。与Amazon CEO交流一会儿你会发现，他反对所有可能对顾客无礼的广告。他坚持每一场中层会议都有一个人专门负责顾客需求，这个人有权力反对一切可能危及顾客利益的决定。Amazon经常性地部门重组，都是为了一个更理想的目标——更好地服务顾客。
2）问聪明的问题
Ask smart questions.
畅销书作家Daniel H. Pink在他的新书《To Sell Is Human》中通过研究人们的学习过程，阐释了一个观点：你想要说服一个人，就向他提问。这比陈述更加有说服力。因为，当提问的时候，你让他思考问题，让他自己去想如何让才能做到这一点，他们不再是命令的傀儡。员工会努力创造出一套他们深信不疑的游戏规则。
我非常敬佩犹他大学计算机科学系前任院长David Evans的做法。他的学生包括建立起Pixar, Adobe以及Netscape等平台的工程师们。通过询问简单而意义深远的问题，他启发学生们思考，并取得了许多革命性的突破。一个非常简单而有用的提问，那就是：“你怎么才能做到呢？”
3）花点时间看清事态
Take time to read the room.
一旦你步入高级管理层，你将会遇到许多从未相识的人，你需要辨别哪些人的支持是对一家公司是至关重要的。倘若你90%的时间都用来谈话，很容易让人觉得你长袖善舞，忙着和华盛顿调解商, 中国的供应商, 德州达拉斯的采购商巨头或是纽约来的调查员打交道。但你知道吗？如果你都不知道对方想要的是什么，所有的吹嘘都是徒劳的。
我们可以从硅谷高管Meg Whitman汲取经验，在早期，她想要把eBay 打造全球电商品牌，一些最重要的会议就是和全球采购巨头们的协商。采购商们在eBay订购巨额的产品，一段时间后，他们感到对价格的压力和对服务的失望。于是Meg Whitman每隔几月都会登门拜访，极力解决采购商们的问题，或者是表达起码的关切。她善于倾听，发现问题，这一点使eBay一直在竞争者中拔得头筹。
不要低估了倾听的重要性。当你认真倾听，你首先就赢得了人们的信任。信任对于你想实现的任何事情都非常关键。有一句格言，在商务交流中，听众说的越多，说明他们觉得从你这收获的越多。把这个狡猾的观点作为自己的优势。
4）创造一定要把事情搞定的氛围
Create a climate where things get done.
在目标达成之前，有一段艰辛的路要走，这在任何组织都是一样的。有时候，员工可能陷入混乱，失去前进的方向。这时，你要确保他们知道事项的优先等级。设定短期目标与时间节点，清除路障。经常探访关键部门，看看他们的进展如何。哪怕仅仅是10分钟，只要表达得当，也能够明确传达一个关键信息，这很重要。
要注意你的公司能够确保优先处理的事情是有限的。我看过一些雄心勃勃但是精力涣散的组织最终失败，他们往往被过多的日程安排淹没，事情永远无法在截止日期前做完，政策永远在变，内部不和，同事们为了资源和认可争得头破血流。当你位于组织的高
Columbia运动品牌的CEO-- Tim Boyle擅于在混乱中保持有条不紊。2005年我与他交谈的时候，他说专攻三点：创新，设计和营销。围绕每一点展开工作，处理细节。他勤劳过人，博览群书。得益于这三个核心观点，Columbia的4千名员工有了清晰的目标，正确的方向。
5）用故事和观点表达你自己
Use stories to get your points across.
当你在一间公司占据高位，你会清楚看到一线员工和你之间的距离。你现在的职位不可能安排时间和每一个人进行面谈沟通。但你可以选用一个很好的方法进行弥补：分享你的故事。即使有些员工并不了解你，仍然可以感觉到你人性化的一面，真实的一面。
82岁的Warren Buffett是Berkshire Hathaway的主席和董事。他的企业集团年收入高达1430亿美元，经营范围包括保险、能源、家具和巧克力。从Buffett每年给股东们写的信中，每一页都体现了他的深谋远虑，洞察乾坤。无数的投资者和经理人从未与他谋面，却又感觉非常亲切。
你不需要像Buffett一样如此精于文书。你只需要试着想象你是在和邻居、家人或是大学室友讲述你每周的目标和行动计划，你就能够找到感觉。
6）对你不知道的东西持明智态度
Be mindful of what you don’t know.
如果你的下属精通各个领域，你不必像他们一样懂得所有的细节。在工作中抱着一颗学习的心即可。对于一些新兴技术，你可以让专家们做大致的介绍即可。你有别人所没有的阅历、视角以及判断力。这是也是你特有的优势。不过，你需要在做出重要决定时能够听取多方的意见，意识到自己技术层面的不足，尊重专家的意见。
我所认识的两个最擅长学习的人，那就是Facebook首席运营官Sheryl Sandberg和RJR Nabisco的前任首席执行官、IBM前任CEO、董事长Lou Gerstner。在Gerstner 掌舵RJR的时候，我曾采访他，并打算刊登头版。他当时正学着管理公司复杂的产品链，但他聪明过人，他把会议地点设在超市，这样他就可以一边听员工讲解业务，一边沿着走廊看每一类别的明星产品。
7）让员工觉得他们在为胜利者工作
Make people feel they work for a winner.
如何凭借一个领导者的力量鼓舞整个组织的士气，并以此提高绩效，推动创新？有些人缩减雇员的额外津贴，有些人按绩效奖励，还有些人无情解雇低效的员工。
任何一种方法都可以带来成效，但我仍然看过有些领导者三种都尝试了然而毫无结果。John Young是Hewlett Packard的CEO，他曾提出过一个独特的视角来看待员工士气这一问题。在他退休后与我有过交流，他提到，影响员工士气最重要的原因，就是让他们相信，他们是在为这个领域最优秀的公司工作。你的员工们心甘情愿为这一份荣誉付出，这是金钱交易不来的。
之前提到的六种技巧都是指向最后一点，激励员工，让你的员工以这份工作为荣。如果你可以做到传达清晰的使命、询问聪明的问题、正确安排工作的优先级等等，你就会创造杰出沟通方法带来的终极回报——胜者的氛围。
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