干货分享：“智能运营的关键软件—APS及实战分享”|第37期，震撼来袭！
9月1日，江苏省企业信息化协会总群迎来第37期“智造+V课堂”。本期“智造+V课堂”邀请了智能制造领域的专家许永硕，他为大家奉上了主题为《智能运营的关键软件—APS及实战分享》的精彩分享。
演讲主题：智能运营的关键软件—APS及实战分享
许永硕
嘉宾介绍
浙江大学工业自动化专业
和君智能制造研究中心 首席研究员
中国新一代IT产业推进联盟 物联网专家
清华X-lab教练中心 教练
皿智智慧制造体系核心专家委员会成员
北京长风信息技术产业联盟专家
个人履历
1.2016年1月—至今 和君智能制造研究中心首席研究员
在多个论坛，多个机构做智能制造、物联网演讲。
在北大CIO班、和君商学院等多个机构开设智能制造、物联网相关课程。
2.2012年4月—2015年9月 物联网智库联合创始人
参与西门子工业中国的案例撰写;
为多家物联网领域创业团队策划，帮助多家企业获得资本的青睐;
策划国内第一个低功耗广域网联盟—Lora联盟
帮助物联网智库获得沃达丰、IBM、PTC等企业的市场活动订单。
3.2009年-2012年 独立顾问 北京浙江大学校友会副秘书长
参与了康佳备件及刷项目。
组织策划了人民大会堂组织北京浙大校友3000人大会，并为北京浙大校友组织了10余场高端沙龙。
4.2006年——2009年 美国Servigistics(后被PTC收购)
担任：技术咨询顾问、业务咨询顾问、售前以及中国区技术总监
参与了方正科技的备件计划项目。
5.2003年——2006年 美国i2 technologies(后被JDA收购) 供应链管理咨询
参与了东南汽车、通用汽车、海尔、宝钢、浦项制铁，联想收购IBM供应链整合，澳大利亚Sanitarium健康食品等企业的供应链管理项目。
演讲实录
西门子安贝格工厂总共取得了三方面的改进:第一，缩短产品上市时间;第二，增强灵活性;第三，提高效率。这三点改进当中，缩短产品上市时间主要改进借助于是产品生命周期管理。另外两点比方说增强灵活性，提高生产效率，这两点都是和APS优化供应链相关的。这些优化在APICS的CPIM理论中，讲到的供应链管理优化的目的主要在降低成本，增强灵活性和提高效率。。
在第一个链接中，介绍的是西门子数字工厂解决方案，包含APS。其中一张图其中介绍了西门子MOM这个产品。MOM的改变是从传统的，在这个位置上，传统的西门子解决方案是MES，也就是我们经常说的制造执行系统，转成了MOM(制造运营管理)。在MOM里面增加了什么呢?一方面，增加了一个(01:19)SIMATIC IT，(包括MES和APS)，另外增加了IBS。
什么是APS?在业界一直都有分歧，有人把APS翻译成Advance Planning System，也有人把APS翻译成Advanced Planning and Scheduling，这两个翻译大概的意思都是一致的。第一个Advance Planning System强调的是计划系统，而AdvancedPlanning and Scheduling既强调了计划，也强调了排程。通常意义上讲，计划从时间轴度上讲，计划周期会更长，而排程时间周期更短，距离生产的时间也越短。从这个意义上讲，计划来讲是可变的，距生产的时间越近，它可变性越小，但是计划是可变的，而通常意义上的排程，既然排好了，轻易不会变，只有在一些特别紧急的情况下，比如设备故障或者是临时的故障，特别是特别重要的订单加进来的时候，才会修改排程，基本上排程是不应该变的。
讲到这里，我特别想回顾一下历史，为什么要讲历史?我们大家现仔细研究MRPII和APS到底有什么区别吗?如果不从历史角度看，我们看不出MRPII和APS到底有什么区别。看一下最近发的这张图，这张图是APS发展的历史图，从APS的发展历史上看，从1970年代是MRP，1980年代是MRPII，1990年是ERP，1995年是APS。这个APS介绍是原来我在I2的时候，I2提供的资料里介绍的，这个时候特别强调的是APS。
再看最近这张图，这张图是MRPII的历史，这个图是陈启申老师在讲MRPII的一本书里面，我看他介绍的MRPII发展历史。
在这张图里，我们会看早期有订货点法、MRP萌芽期、闭环MRP、MRPII。从1985年往右看，在最右边有精益生产TOC、AMT、MES这几层。我们看到APS的核心理念是在MRP2上增加了一些约束理论，如果从这个意义上讲，MRP2发展到现在，其实也包含了APS的内容。
所以我在讲APS的时候，我一直建议大家从历史这个角度去看APS，APS到底是什么，从历史上讲，APS最核心的，相对于MRPII最核心的变化是利用内存计算，因为有了内存计算，它的计划速度会很快。它更核心点是叫再计划(就是计划后，因为有些情况的变化，需要重新计划)，我们用了计划排程之后，如果哪些有了约束，导致这个排程出现问题，可以很快的再重新排程，这个核心能力主要在内存计算以及再计划的速度上。
我刚才发的一个叫APS-CN文章中，这个是历史上介绍APS的资料，这个资料详细介绍了APS与MRPII之间的差异。通过这个差异，我们会看到APS相对于MRPII有很大的优势，但实际上，我们现在可以看APS相对于MRPII这些优势还存在吗?比如现在的ERP，SAP已经在推HANA，HANA就是基于内存的高性能运算，这个是不是说SAP的ERP已经有了这个内存计算的能力呢?
这三张图比较好的阐述了MRP、MRPII和ERP的区别，MRPII相对于MRP的优势是什么?MRPII包含了组装的过程。而ERP既包含了组装的过程，还包括财务、人力各种能力的管理，其实ERP的核心还是MRPII。所以早期的ERP理论是包含了MRPII，是基于MRPII的。
在上个世纪90年代末到本世纪初的时候，APS概念流行的时候，APS是在ERP之后做的一个供应链优化的解决方案。在那个解决方案上，APS和ERP是有区别的，APS是利用ERP的数据做一些运营方面的优化功能。但是随着历史的发展，在ERP发展的早期，比如SAP和Oracle，它们没有APS的产品。所以在那个时代，APS的企业和ERP的企业是合作关系，但是大家如果对ERP熟悉，你会发现SAP已经提供了APO的产品，SAP的APO是一款APS的产品，而Oracle也有一款产品，就叫APS。
在这个意义上讲，APS算不算ERP的一部分?我们就不可说了，我们不去计较概念上的定义是什么。
另外还有一个概念，我刚才讲到了APS包含Advance Planning System、Advanced Planning and Scheduling，其实还有一些公司把APS翻译成 Advance Product Scheduling，这个意义上讲，这个APS的概念定义比刚才讲的Advance Planning System又小了一层。
最近我也看了一些企业做的APS，虽然很多企业也都在做APS。比如最近有一家企业叫兰光创新，他们代理国外一款APS这个产品，兰光创新代理这个APS产品，它更强调的是Advance Product Scheduling，也就是排程这个概念。
因为刚才讲到是从历史上介绍APS，APS的概念是流行在美国上个世纪90年代开始，那个时候实际最有名的一家APS公司是I2。所以在大规模扩张过程中，I2有了大量的APS资料，今天我讲的内容大部分取自I2 APS的一个资料。因为I2在上个世纪末到本世纪初，曾经非常火，那时候他们准备了很多资料。但是随后I2的衰败，I2再也没有出什么体系性的培训资料。所以我的大部分资料也是十多年前的概念。
这些概念迄今为止，我觉得概念上没有太大的变化，只不过APS也好，MRP2也好，它更加融合。我在这个融合的过程当中，其实MRPII包含了很多APS的功能。现在随着技术的发展，比如APS传统的核心在于它的内存计算，而现在计算基本已经没有瓶颈了，所以MRPII也可以做内存计算，在这个意义上讲，它俩的区别就不大了。
我记得在2003年左右的时候，华为是用I2的APS一个产品，当时因为内存的因素，I2的APS产品是决策性的，是每天晚上运行，做的计划处理的一个运算。但是当时因为内存的限制，华为的APS产品规模非常大，非常复杂，因为运算量大，有很多计算应该早上就要出的，要到第二天下午才能计算出来，这样就会影响到APS的计划，而APS计划是计划员一上班就需要用的，影响的工作计划。为了这个优化，当时I2请了很多数据优化高手，来解决内存计算和性能问题。但是随着最近这些年科技的发展，尤其是云计算的发展，让计算处理能力不再成为瓶颈，甚至来讲，ERP都可以放到内存上了，APS相对于我们讲的内存计算这些优势已经不存在了，但是你现在又强调在APS的概念上更加强调APS与MRPII当年的不同，所以我还是从历史角度讲APS与ERP的不同。
看这张图，下面是APS与ERP的完美结合。ERP与APS的集成会弥补两者各自的不足，发挥各自的优势，可用APS完成企业中的生产计划管理与车间管理，其它采购管理、库存管理等由ERP实现，APS将所需的数据从ERP系统中下载做长注内存处理，并将处理后的数据反馈给ERP。现在许多国外的ERP供应商都集成了APS，来完善ERP的供应链管理功能，APS的应用要取得成功，也必须有ERP的支持。
APS需要大量的数据，包括目标、规则、资源支持，这些数据可分为静态数据和动态数据。静态数据需要从其它系统中定期下载，动态数据由APS每次运行后自动更新。这个资料出现得比较早，现在大家知道的静态数据已经发展成一些功能，比如MDM(Mobile Device Management )这个系统。而动态数据是用原来的ODS(Operational Data Store)来获得。
看一下2004年的一张PPT来介绍什么是APS。定义上，到目前为止，国际上APS还没有一种明确的定义，它是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排产工具，包含了大量的数学模型，优化及模拟技术，它的功能优势包括实时基于约束的重计划与报警功能。在计划与排产过程当中，APS将企业内外的资源与能力的约束都囊括在考虑范围之内，用复杂的智能化运算法则做常驻内存的计算。
APS涵盖了供应链管理战略层、战术层及操作层三个层次。其中战略层包括供应链战略、供应链计划;战术层包括需求计划与预测、制造计划、操作计划、分销计划;操作层包括可承诺能力、CTP(Capacity to Promise)车间作业排产、运输计划、承诺可供货量ATP(Available to Promise)。
看一下这里面有一个承诺可供货量ATP(Available to Promise)，这是一个挺重要的概念。比如戴尔的供应链解决方案是I2做的，而I2当年非常成功的一个大规模定制规模或者叫直销模式，一方面是通过电子商务来销售电脑，电脑从原来的Make to Stock这种模式变成了Make to Order这种模式。这种模式最重要的一个区别是将可提供的库存，Make to Stock销售的是库存，Make to Order是销售一个时间序列内可提供的一个供货量来完成的。
举个例子来讲，我们从戴尔的网站上选择一个电脑，这个电脑的选项，我们选择之后，当下单的时候，系统会告诉你，这台电脑大概一个星期后会供货，这是根据戴尔的产能来算出的Available to Promise这么一个数量，可承诺的一个订货量。但是在很多时候，大部分时候这个可供货量是会提供的。但是有时候你一个订货量超出了戴尔的可供货能力，它这个系统就会提示你，比如我们有选购1000台电脑，但是当时的产能只有500台的时候，戴尔就会提示你现在只能提供500台，如果超出那500台的设备，你可以做两种选择:一种选择，第一个500台一个星期内供货，第二个500台是再下个星期供货，他是分两批供给你;还有一种选项告诉你，你可以选择两个星期得到这1000台电脑。
这样的话能提供多少量是用ATP来完成的，这是区别于传统的Make to Stock最本质的一个区别。Make to Order来供货的能力主要来自于这一个工厂的产能，也就是它在这一个期间能生产多少产品，其实它还要考虑哪些点呢?我们现有库存是什么?我们现有原材料的库存，以及已经承诺的订单，根据这些所有的数据量，综合出一个可供货的量，可供货的ATP。这是戴尔区别于make to Order最重要的特点。
APS是基于约束的一个计划引擎，它在ATP的计算过程中，它要考虑我们现在有的各种约束，这些约束来决定到底这个产品，这些订单能不能按时按期交付，这是基于约束的计划引擎。
一般APS的优化及模拟功能有5种基于五类约束的计划引擎来进行，这五类约束与引擎分别如下:约束包括资源约束，考虑因素包括人力资源、设备及工具;而库存的约束，考虑因素有原材料、在制品、成品的库存水平;运输的约束考虑仓储、运输、物流及运输折扣条件;商业规则的约束考虑包括客户服务水平、环境保护、供应商关系;财务约束考虑现金流量、现金流动比例、产品编辑收益、投资回报率等。计算引擎包括启发式引擎，通过向前、向后排成平衡计划对资源的利用，包括约束理论引擎、识别资源瓶颈、设置作业优先权。根据瓶颈排产，还有模拟引擎，为生产车间建模，应用布局启发式计划规则，得出工作流程的统计输出。智能引擎，根据用户要求，工作流可用资源及现成的约束平衡，接受订单数量与期望交货日期。还有一个忧患引擎，运用数学的规划与分配技术，减少生产中的排产与资源冲突。
刚才讲到APS基于约束的计划引擎就是I2供应链体系的核心，实际上APS也是供应链体系的核心。
看一下供应链计划系统，这张图是来自SCOR,SCOR里面最核心的计划就是APS在供应链的地位。看SCOR体系中，供应链的SCOR模型里面包括五个流程，这五个流程包括采购、生产、配送、退货和计划。在这个体系中可以看到计划排在最高层，所以计划系统是最重要的。
下面看一下计划中都有哪些计划。看一下这个图，每一个计划模块对应的时间，有的计划是按年计划的，有的计划是按周计划的，有的计划是按小时的，每个计划都有其完成的功能，也就是周期越长的计划，其可变性越大，准确性越差，所以就越需要聚合计划，要的是计划的总量，而不是单个产品的计划量。比如一个车间生产10种产品，月计划的时候需要的是10种产品的总的计划量，以及根据总量要求的资源需求，包括设备、人员、原材料的计划。但是到了“天”这个级别，要的是为生产排程，排程的重点是什么时间生产什么产品，这个产品在哪个时间结点，需要用到哪些资源，排的是每种产品的具体数量、具体生产时间、具体哪些资源参与生产、用哪些原材料。排程的重点是基于规则的资源效率优化，提升生产效率。
通常而言，计划一般都会根据计划距离生产时间的结点而不断降低其可调范围。比如距离交货时间一个月，计划生产量可调成50%，但到了距离交货两天的时候，基本上计划就被锁定，不允许调整。所以排程一般是不可变的，除非设备故障。在中国还有企业可以生产当天取消订单，这是特例。
刚才这张图是时间与APS各个功能之间的关系，再看下一张图是计划体系之间的关系。看一下这张图，中间从上到下，包括战略计划、业务计划，还有销售及运营计划(S&OP)，、主生产计划、详细物料计划、能力计划，还有车间及供应计划、计划执行。在这张图中的计划执行就是我们以前经常提到的MES，叫制造执行系统。再往上的车间及供应计划这一层是我们经常讲到的车间计划，也就是车间排程。
这张图是比较典型的各种计划模块之间的关系图，类似的图在很多资料上都看得到，其核心理论来自于APS的CPIM资料。
这是两张APS对应业务场景，APS中长期、中期、短期、预期分别应用到哪些业务场景。比如长期，包括年度销售目标建立、产品经营团队、地区的年度销售目标分配，基于年度目标达成一致，每月目标分配。而中期的是基于业务表现，校正每月目标，基于校正的目标达成一致;短期是基线预测的建立，针对基线预测达成一致，基于计划BOM，对于有计划配置达成一致，还有最终无约束需求预测，面向有配置项目的项目级和产品级的预测，还有面向其它主板级一代性需求预测。
在业务规则方面，需要设立需求优先及标准的相关参数是什么，包括确认的订单、非常紧急的订单、紧急的订单、正常的订单、研发部门的订单、有配置的项目预测、无配置的项目预测、净利润、项目价值、客户交付期限等。
APS为企业的供应链管理提供决策支持，包括对例外事件的管理提供决策支持，使用来自ERP的数据，为ERP提供决策支持，为外部的供应链计划提供支持。例如，供应商管理库存VMI协同预测和补货，就是CPFR。
APS系统是一个计划系统，是决策知识系统，主要是为ERP增值的，它的特点是将优化的逻辑嵌入到APS的套件中，改善供应链计划源的决策，产生一个可行的计划，满足所有的需求和供应的约束，根据共同的目标优化计划，并且基于约束的计划。考虑整个供应链网络所有的约束，包括物料、产能、分销，还有包括集成的绩效。
这三张图是一个客户的APS的基础典型架构，这个图里面，第一张图包括月度需求计划，需求充点是每天的，还有这些订单的承诺，叫DemandFullfillment，还有我们看到的DP(demand Planning)计划，还有主计划、供应商协同、生产计划与调度。
这张图里面是I2的一个客户的典型案例。I2有很多产品，这里面的DP就是DemandPlanning，DF是Demandfullfillment)，SCP是Supply Chain Planning，还有SCC叫供应链协调，生产计划与调度里面是FP(Factory Planer)，这是这几个的典型架构。
第二张图是讲APS的定位功能，APS主要从ERP获得数据，提供一些输出，输出更多是一些计划、决策。
这张图是传统的APS基于ERP的数据来做的一轮预算，但是咱们国家在工业4.0概念出现之后，很多企业上了MES。而上了MES之后获得了一些数据，基于这些数据，很多企业会发现这些数据很有价值，所以他们又开始提出了APS的需求。未来的话，APS的数据可能更多是从MES这些数据中获得。
所以我为什么现在强调APS呢?我认为APS是什么样的产品呢?是国外使用APS已经创造了一个巨大的价值，但是国内APS还没有普及。早期的APS是基于ERP的数据做的决策，但是中国这一轮的变革是基于工业4.0，属于我们讲的MES之后或者基于CPS这些大数据的应用，它更多更强调的是生产运营的一个决策改变。
这个改变来讲，我认为中国的APS软件会有一个机会，这个机会在哪呢?在这一轮的工业4.0出现之后，更多的应用是转向了SAAS服务的模式。虽然国外的APS产品非常普及，大家有没有想过一个问题?国外都已经实施过APS，在向云转化的过程中，已经实施过APS的这些企业不一定愿意，也就是说没有动力去做一个云上的APS的服务，但中国大部分企业没有实施过APS。在这一轮向云变革过程中，中国的企业可能更多会采用云化的APS功能。从这个意义上讲，我认为工业4.0之后的APS是有别于以前西方的这种APS的产品，一定是基于云化的，基于SAAS的一个云计算平台。
讲到现在，APS的概念我就基本讲到这里。详细的我再想举一个例子，讲到APS，大家都在强调APS优化的算法。但实际我以前写过一篇文章，其实APS不复杂，我将APS逻辑简化成了几步。举例来讲，对一个单个订单，通常会计算，根据有一个forward计划，也就是说前向计算，会计算出最早可能的一个开始时间，而LPST，根据反向的这么一个排程，计算出最迟可能的开始时间。
排程就是把订单的生产计划排在，最早可能开始时间叫EPST和最迟可能开始时间LPST之间。早期的EPST主要根据材料、资源，包括人力资源、设备的限制，决定订单最早可能的开始时间。而LPST是根据交货日期，根据提前期计算出的订单最迟可能开始的时间，晚于LPST开始生产，会导致生产订单的延迟。
这张图就是这个原理，排程是针对每一个生产订单计算出EPST与LPST，将生产开始时间选择在EPST和LPST之间。如果EPST早于LPST一段时间，计划时间可以选择在这之间的任何一个时间;如果EPST与LPST相同，计划开始时间就应该是EPST或LPST;如果EPST晚于LPST，这个订单要么增加资源，要么就会延迟交付。如果单个生产订单全部都能排好，就会把多个订单放到一起排，多个订单会形成资源的冲突，这样按单个生产订单计算结束后，需要检查资源冲突。有多个生产订单用同一个原材料，可能会导致原材料缺货，也就是导致EPST会延迟。而多个订单使用同一个生产资源，包括人和设备，会导致设备负载过重，又会导致EPST的延迟。碰到这些这些资源冲突会导致一些订单的延迟，在这个时候要有一个优化级的排序算法，将优先级高的生产订单完成，而优先级低的检查是否有替代原材料或者替代资源，这些替代原材料或替代资源是否可能保证按时交付。
对订单优先级的排序按重要程度分为第一级的是交付时间;第二级的是优先等级，企业根据企业生产的特点，设计的订单优先级;第三个是订单量，通常而言，订单量越大的，它的优先级越低，如果订单量小，它优先级排高之后，就可能更多满足一些订单，那么订单随着时间的延迟，它的重要性就会越来越高。那么，这个排序的优先顺序，第一是交付时间，第二是优先等级，第三是计算量。
刚才讲了EPST跟LPST，EPST跟LPST的算法是什么?我们先看一下LPST。一般产品的生产提前期包括产线切换时间、生产时间、等待时间，LPST的算法根据交付期减去等待时间、生产时间、切换时间，就是订单最迟计划开始时间。EPST的算法有几个规则，第一，不能早于计划、原计划的时间;二，生产资源，包括设备、员工可提供的时间;三，生产资料的可提供时间，算法如图。这个逻辑看似非常简单，但是这里面有一个嵌套。如果一个产品需要多个部件，这些部件也是工厂生产的，那么这个产品的订单会分解成多个制造订单，最终的组装订单、部件的生产工单，这个过程需要展BOM的计算。而部件的生产工单的LPST需要通过组装的LPST计算，而组装工序的EPST需要通过部件工序的EPST计算。部件工序、组装工序的LPST、EPST相互影响，这是APS算法复杂的原因之一。
APS算法还有其它的影响因素。比如当存在瓶颈资源时，订单的优先排序规则;二，排产时，订单还有备选的生产资源，在生产资源之间还可以选择。在计算EPST的时候，对生产资源的选择包括现有库存、运输在途、在制品，或者备选其它的可替代部件。这些都是导致APS算法复杂的原因。
但是人在处理问题的时候，喜欢把所有问题同时解决，但是计算机处理复杂问题的时候，更容易通过简单的规则反复迭代，获得好的解决方案。APS是计算机解决复杂问题的一套算法，最好的APS解决方案是解耦的，也就是属于利用简单规则的反复迭代，灵活定义的一些规则。因为我在国内与很多APS的研究者做过交流，很多APS研究者喜欢研究各种APS算法。但是在我眼里，算法越简单，它的效率是越高。
我前面大概介绍了一下APS的历史、APS的框架，还有APS简单的算法描述。但是APS哪个产品更容易最先启动呢?我再给大家简单介绍一下。
我认为APS是由需求驱动的，看APS的一个架构图，比如我们左边是一个企业的供应商，右边是企业的客户，上面是企业的战略层，下面是MES系统，这是APS的一个边界。从决策层向下，最容易启动的是S&OP。从供应商这个角度进来的话，这个时候用得比较多的解决方案是VMI管理，叫供应商管理库存，还有SCC，叫供应商协同。
从需求端做得比较多的解决方案是需求管理或者需求计划、需求满足。早期I2的产品里讲的是需求计划跟需求满足，但现在很多软件公司或APS解决方案把需求计划和需求满足统一叫“需求管理”这么一个软件，未来需求管理可能也会是APS早期启动的一个模块。
向下一个模块，APS与APS接近MES这一段，或APS接近于制造执行这一个系统这一端，更加容易起步的是车间的一个排产计划，这个需求更多是随着MES的普及，形成对车间计划排程的需求。现在国内大部分企业做APS的，基本是基于MES引发的一个车间计划的需求。
我对APS的判断比较重要的一个解决方案，大家可以关注的，一个是S&OP，也就是生产运营计划、需求计划、车间级的排产以及VMI这些模块。而更具体的一点，比如在需求端，需求管理里面，大家更容易知道的一个解决方案或者叫最佳实践叫CPFR，叫协同补货计划，这个解决方案提出宝洁公司和沃尔玛达成的一个产品CPFR计划，这个案例大家在网上可以搜的。
时间比较紧张，九点我还有一些资料来不及讲了，我把资料发给大家，这些都是APS比较好的一些资料，如果大家感兴趣，可以看一下。大家有什么问题可以提问，最好我觉得发文字，我比较喜欢看文字，我很多APS的资料是从I2的资料里，我是先读I2很多资料。后来I2很多资料是零散的，我又重新读了APICS的很多资料。基于这个，APICS资料里最有价值的，最后发的这个叫Introduction toMaterials Management这个资料，我认为这是最好的资料。刚才发给大家的是英文版，如果有需要中文版，我这里有些中文版的电子档，也可以发给大家。
互动答疑Q&A
提问：企业里ERP有排产，MES有排产，这些和APS怎么样相互作用?
APS的排产是基于ERP的数据，我在I2工作的时间主要做的是集成，主要是从ERP里获得一些比如主数据，属于产品、生产工厂这些数据，这是主数据。还有一些运营数据，包括订单、生产工单这些数据，还有一些原材料、库存、产品库存信息，根据这些信息做的一些决策。这个来讲，它做的是计划，而APS出的这个计划来讲，首先出来的是一个APS拿到这些数据之后，会做一些排程，排程之后会有些资源的限制，这些限制就导致这个排程并不完整，这时候就需要计划源，根据计划源的一些判断，重新修正。重新修正好了之后，把整个生产计划、排产的计划返回给ERP。这样的话，这是属于ERP跟APS的一个相互作用。
MES的排产，我刚才讲到了MES是在制造执行系统，它会对一些生产的排产，很多企业会根据这个要求做一些排产计划，这样的话，很多MES的功能里也有排产。这个排产主要指的是生产排产，是车间级的生产排产。但是我刚才图里计划系统是分年、月，长期、短期的，那么MES基本是短期的。
我刚才回答的问题是企业里有ERP排产、MES有排产，这些和APS是怎么相互作用的。
在排产计划里面反馈给MES，属于让MES来执行这个生产计划，执行这个生产排程是这个问题。做好APS部署，企业要准备些什么，做这件事情来讲，APS的部署，首先企业要有足够的数据，包括有完善的ERP系统或者有MES系统。APS是用ERP或者MES的数据，利用这些数据帮助企业计划源做好决策，这是第一个。
第二个，做好APS的部署，需要对员工做培训。什么样的培训?APS是一个新的计划系统，它需要企业的计划排程流程是适用于APS的流程，在适应这个过程中，首先要做培训，培训好了之后一做业务的安排调整，调整好之后，才会做APS的部署。
提问：做好APS部署，企业要准备些什么?
其实企业信息化是很有意思的一件事，我最近观察了几个软件，比如DFX软件、APS软件和MES软件。国外是DFX最先发展，然后是APS，然后是MES，但是咱们国内会最先发展的是MES，我推断下一个会比较流行的是APS，再下面是DFX。APS，我是在2003年加入的I2。
提问：请问能分析对比一下其它APS产品的相同，相异点，对不同行业选用实施的关注点是什么?
分析APS产品的相同、相异这个点，这不是我擅长的。大家都知道我是从I2出来的，我最熟悉的是I2产品。如果从我这个角度一比较的话，就是在做广告。但是我研究APS的产品有很多，我研究更多的是甲骨文的APS，SAP的APO和I2的APS之间的对比。从这些对比角度看，I2的产品是最灵活，在大客户里应用最广的一个产品，在这个意义上讲，到现在来讲，APO跟ORACLE的APS是没办法比的。但是I2的产品特别重，只有大型的企业使用起来才能创造价值，很多I2的员工出去之后创业，做了很多小型的APS产品，这些产品有几个也是比较不错的，我不再这里推荐。
这个问题很像在做广告，我不想介绍更详细的。其实做了很多APS的实施，我认为APS实施成功，最重要的实际是优秀的顾问资源。这个优秀的顾问资源包括几方面:第一，他要懂相关的行业，他要了解行业的痛点;第二点，他要能够熟悉他所实施的产品特性，他能够把实际的痛点转换成相应的APS配置，这个是非常核心的。
根据我的经验来看，我举一个例子。比如戴尔是I2做的解决方案，戴尔的供应链解决方案，大家都知道是全球的标杆，但是有很多，即便是I2实施的项目里面，成功的一些案例都是有好的顾问参与。在这里面，我也参与过一些失败的项目，失败的项目里面最核心的问题是顾问不能将其客户的需求配置到产品项目里面，导致的一些失败。
另外，因为APS对顾问的要求非常高。举个例子，他要懂业务，要熟悉运营管理，国外有一门专业叫Operation Management，要懂运营。第二，他要懂IT，你至少要懂APS这个产品，对APS产品开发功能，他都能完成。第三，他还要懂数学，数学基础要好，比如很多算法里有很多公式，你连这些公式都读不懂，肯定实施不了。
我见过成功的APS实施团队，他们核心成员里有人精通这三个方面，这个才是我认为APS里最最关键的要素。