张驰咨询：通胀压力下，餐饮出品价格是随着原材料价格上涨，还是通过精益六西格玛管理培训降本增效？（——马也餐饮智能管理咨询）

2019年中国餐饮行业收入达到4.1万亿元，增速超过9%，然而2020年的疫情造成线下餐饮停摆数月，行业整体跌幅超过15%。在这样一个转折时点，我们观察到很多连锁餐饮企业以各种方式积极面对外部挑战，思考企业的健康发展。

2020年的市场表现：

●疫情导致消费需求下滑，客流量减少，全国翻台率下降，收入同比普遍下降，盈利能力受到较大负面冲击；

●受疫情影响，中小餐饮企业在刚性成本压力下遭遇危机，非上市企业应急资金普遍不充裕。部分门店精简淘汰，行业整合加剧。

2021年后疫情时代的市场表现：

●疫情提供了新的发展机遇，包括人们对餐饮品牌的安全意识的提高，外卖在中国餐饮市场的渗透率的提升等因素使得具备品牌和管理运营优势的连锁餐饮企业获得了新的发展机会；

●年轻群体对“网红餐厅”与“爆款产品”的追求，吸引了大量新入局者，市场上不断涌现出新品牌、新业态，促进餐饮行业的多元发展。同时，城市化进程也带动低线城市餐饮市场潜力的持续释放。

总体来说，疫情的负面影响逐渐递减，餐饮行业的连锁化意愿进一步提升，在顺应市场趋势和提高自身运营效益的共同推动下，多数上进餐企勇于创新与内部改革。

时至今日，病毒变种，疫情反复，市场仍然存在诸多不确定性。今年西方国家采取了极度宽松的货币大放水，进而带来全球大宗商品及原材料涨价，供应链价格联动波及，国内各行各业无一例外都将面临通胀预期，所有餐饮企业，有一个非常现实的问题难以回避：

出品价格是随着原材料价格上涨，还是通过精益运营降本增效呢？

在做最后决定前，我们把这个问题暂且称作“薛定谔的价格选择”——给定一个定价命题，谁也不知道它应该涨价还是压缩成本。

一、涨价or不涨价

首先，每家餐企运营状况不同，涨不涨价都也许都合理，但降本增效一定必要。

▶涨价的好处

在成本和利润的双重压力下，餐饮企业最直接的自救办法就是涨价，以此摊销运营成本，保障利润，并通过涨价减少企业亏损实现盈利，尤其对一些综合实力较强的餐饮企业来说，在当下的市场中处于优势地位，掌握着定价的话语权，换句话说，即使涨价了它们依旧能保证客源充足。

▶涨价的坏处

消费者对价格最敏感，直接涨价可能会造成客户流失，销量下降。受疫情影响，消费者的消费能力下降，涨价可能导致消费者更加捂紧钱包。直接涨价虽然能带来利润，但粗暴地将自己的损失通过涨价转嫁给消费者，容易让消费者反感，造成品牌的好感度下降。如果因此失去庞大的消费群，更得不偿失。

对于刚需型餐饮企业，同一个区域往往竞争对手众多，涨价更为严重的后果是给了竞争者可趁之机。

▶涨价的建议

涨价不一定绝对增加利润，但通常会降低销量。涨价从单位成本说的确提高了利润空间，但如果销量下滑，总体营收就有下降的风险，利润能否保障，这是涨价策略制定前需要事先进行预估的。

涨价的可行性，跟餐饮业态相关。快餐连锁企业提供的往往是刚需服务，写字楼里的工薪阶层对每一顿、每一个菜品的价位都了然入心，哪怕是上涨1块钱，都会敏感。对于特色餐饮或高端餐饮，大众消费者并不会经常消费，它们菜品的提价，只要幅度不过猛，消费者通常相对顿感。

▶小结

不管餐饮业涨价或是降价，都必须充分权衡自身、市场与消费者三者利益，寻求最大公约数。比如，必须经过严谨计算，提前对调价后的客流量以及流水进行预估，并结合自身品牌、不同门店及当地消费水平进行差异化定价。

二、降本增效

“降本增效”是餐饮企业任何阶段都值得提倡的永恒议题，在竞争白热化的餐饮市场中，极致的运营效率是餐企做大做强的根本。

为什么做大做强的根本不是“口味”？“好吃”的东西通常高度依赖厨师，难以标准化、连锁化，只有“大众口味”才可以捕获大众客户；

为什么做大做强的根本不是“服务”？海底捞的服务的确不错，但从人性的角度看，让每个员工每天充满着鸡血的极致服务，其必是通过高昂的激励机制来兑现的，这有悖降本增效的基本理念，服务的度贵在“满意”而不必超出人性需求；

为什么做大做强的根本不是“高端”？自俏江南上市失败以来，中国A股市场鲜有高端餐饮上市，做大做强的根本不是“顶天立地”，而是“铺天盖地”。——回到“降本增效”：

▶提高运营效率

餐饮行业注重运营细节，体现在对食材的把控、对餐品制作SOP的执行、对服务标准的落实和对店铺人流和租金的平衡。客流量、客单价、翻台率、坪效、同店销售增长、毛利水平、店铺经营利润水平、投资回收期等等会以各项指标来检验其运营效率。

餐企应寻求提高门店运营标准化程度和效率的方式：

●大单品，简化SKU：除了火锅属于标准化程度较高的品类，近年来也有不少大单品品类出现，如酸菜鱼、小龙虾等，减少从食材采购到加工到门店运营的复杂度：

●中央厨房化：需要平衡中央厨房的效率和预制对口味的影响；

●门店模型优化：应对高企的人力和租金成本，优化门店模型（面积、服务、SKU）组合，实现效率最优化

●数字化流程：减少人员操作流程，提高信息数字化程度，并通过数据分析和挖掘指导门店运营决策。

另一方面，人工成本需要精细管控，通过服务流程的优化、服务效率的提高，精简前厅服务岗位；通过食材供应的标准化、集约采购，半成品预处理、从而控制后厨人员成本。

▶压缩采购成本

餐饮企业的的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上，如何有效的降低原材料的成本和损耗？需在采购、出入库以及成本核算方面建立高效的流程和制度。

建立统一、规范的供应商的管控流程，包括供应商的准入、维护、定期评估等。避免供货商品出现质量问题或不符合市场需求，影响公司声誉和经济利益。

建立采购管理监控机制，避免通过采购员个人与供应商进行结算，规避可能导致的采购价格不合理和产生法律纠纷。

采购有四个管控核心，分别是：货源、价格、计划、验收。餐饮企业采购管理除了规范的采购制度和监督机制控制采购成本；同时，还需建立工业化、标准化的餐饮成本核算体系。

（供应商管理体系）

▶减少库存

餐饮业存货存量大、周转快、种类繁多，在存货的管理方面存在较大风险，如何提高库存周转率，减少库存浪费？

公司主要产品是食品类，原材料及成品，存在保质期短，保管条件严格等特点，如果对调拨、出入库管理、盘点等实物管理不规范可能导致账实不符风险；

对各类存货，尤其是食品类的存货的库龄和近效期存货监控不到位，可能导致跌价或者造成存货浪费。

建立正式的存货实物管理流程，包括出入库、调拨等管理；

建立正式的存货盘点机制，包括盘点计划、盘点差异报告跟进机制等；

结合定期盘点工作，在发现存在近效期或者减值迹象时，对库存产品进行减值评估并定期进行销毁。

通过以上管控措施，不仅为了减少库存压缩成本，同时也为降低食品安全隐患起到积极作用。

▶压缩营销费用

餐饮营销的目的，就是要突破现有经营障碍，为维护餐饮品牌而付出的成本，同时为顾客创造新鲜、新奇感觉，为餐饮企业创造更多的利润。

压缩营销费用并非反对营销，根据我们的观察，很多快餐连锁菜品千篇一律，没有更新；装修陈旧失色，没有翻新；经营模式僵化，没有创新。在这样的营销状况下，主动营销是拓客的重要手段。

但营销费用高启不下，无论是品牌宣传还是菜品促销，面对各式各样的营销活动，餐饮营销成本控制，就显得异常重要。

▶精简门店

“连锁化、全国化、规模化”是餐饮企业发展壮大的必经之路，当前餐饮企业的连锁化、全国化、规模化之路尚处于早期，对于餐饮企业而言，存在大量的市场空间可以开拓。但在疫情期间，餐饮企业在刚性成本压力下遭遇危机，部分门店不得不精简淘汰，以此渡过难关。

无论从消费者的消费能力、对餐饮品牌的认知度、消费习惯来看，还是从租金、人力成本、供应链等运营角度来看，不同区域和层级市场都存在一定的差异，这要求企业在连锁化全国化进程中综合权衡。

三、结语

总之，面对通胀预期，广大餐饮企业都应通过各种方式积极面对外部挑战，思考企业的健康发展，不侥幸更不盲目乐观。拿大白话说：通胀面前人人平等，应对的好躺省5%，反之则莫名其妙亏5%。

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