建立企业精益供应链，必须先解开现有绳索系列(四）

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前三次文章笔者从事务的角度，解析了供应链的发展过程中，应该解开的绳索，也就是供应链管理上容易被忽视的障碍。

今天解析笔者认为的最后一个绳索----精益供应链人才的培养。

对企业来说，不管是学习实施丰田的精益供应链管理还是学习实施华为的集成供应链管理，都离不开对人才的需求，那笔者为什么会认为这是精益供应链的绳索呢？这是由于供应链管理需求专业人才，而这往往被企业所忽视。

在2017年之前，我国对供应链都没有形成综合的专业课程，SCOR模型中对企业供应链管理的关键5大流程：计划，采购，生产，交付及逆向物流，这些专业技能的培训大部分来自各种国际和国内的咨询公司以及企业自身，尤其是外企。

不得不说，外企在中国发展的这几十年，为中国企业培养了大量的专业人才和管理人才。中国直到2017年，才在中国物流与采购联合会和教育部高等学校物流管理与工程类专业教学指导委员会的联合积极推动下，将供应链管理正式列入《普通高等学校本科专业目录》，学制4年。这是个好消息，也足以证明供应链管理在企业今后的重要发展地位。

那对于我们现有企业，应该如何应对我们立即需要的人才需求呢?笔者曾经和客户老板讨论什么是现因， 什么是根因的时候，被客户老板问:柏老师，我是不是应该换掉公司的所有人呢？这个客户的老板笃定认为他们所有问题背后的根本原因是没有建立技术标准和管理标准，只要在顾问公司的帮助下建立起标准，他们企业所有问题都能解决。

笔者当时也直接指出，没有标准其实也是一个现象，也不是根本原因，根本原因还是人的原因，是人没有能力建立标准或是解决不好这个问题，结果客户老板就有此一问。其实，在笔者看见来，如果人不能培养起来，就算顾问老师帮助建立了标准，其结果也只能是顾问在，有标准，顾问撤离，就没有标准。更何况，没有一个标准是一成不变的，进而造成的另一后果就是公司觉得找顾问也没用。

那老板的问题要不要回答呢？有没有公司真的是通过换人解决人才问题呢，答案其实是有，美国网飞公司就是这么做的。

这家传奇公司几乎不培养人，只花高薪招聘更优秀的人或者花高成本让不优秀的人离开，无论是在里面工作的人还是被迫离开的人，都无法抱怨，因为给足了比市场高得多的薪酬。

如果你的公司也有足够资本，是可以用最优的人才来达成快速成长的。但就日前来说，这家企业的成功还是一个二般的特例，绝大部分企业也没有足够的资本来效法他们的方法。我们还是要回归到实现的，那就是我们的资源是有限的。

解决方案既然不能指望换人，那就要培养人了。顾问公司给企业做项目，从笔者的角度来讲，项目本身的成功是一个必然的基本结果，但比这个结果更为重要的是，在做这些项目的过程中，为企业培养的人才。我想这才是企业老板更应该重视的结果。

那如何培养人才呢，笔者在这里特别想强调回归常识+做中学。

对于企业来讲，供应链管理首先做好基础管理，首先完成对供应链常识的人才培养，什么是供应链常识，比如基本的进销存管理能力，基本的数据分析能力，基本的用数据代替经验做决定的能力等。

做中学， 又怎么进行呢？现在的员工成天忙着做事，基本没有时间学习，再加上如果延用现有的思维做事，也不会有突破性的改善。

所以，老板带头，领导大家一起学习并一起实践是比较经济实用的方式。当然老板也可以为员工寻找外部的专业顾问老师带着员工一起做，一起学，目前这种方式也是被顾问公司实践证明的培训人才的最有效方式。当然，人才培养有很多方法，具体用哪种方式，取决于公司的具体情况。

总之，精益供应链的发展，离不开人才的支持，培养和建设好人才梯队，是精益供应链推行成功的基本保障。