从业界新锐到全国优秀律所，“道可特模式”为行业带来了哪些经验？丨律新社专访

律新社丨赵芳

今年9月，北京市道可特律师事务所（以下简称“道可特”）荣获由司法部“官方认证”的“全国优秀律师事务所”，是北京市13家入选律所中来自朝阳区的6家律所之一。这在占有北京律师行业一半江山，集中了全国头部律所和绝大部分“红圈所”的朝阳区，实属不易。

在此之前，道可特先后获得ALB“亚洲十大精品所”、ALB年度律所先驱者大奖、《商法》杂志年度卓越律所大奖、“北京市优秀律师事务所”、“朝阳区优秀律师事务所”等荣誉。

作为我国最早以公司化为管理特点的专业化品牌所代表，道可特近几年跑出了发展加速度，成为了中国律所公司化运营的“新样板”。

在17年发展中，道可特稳健地走过了1.0公司化阶段、2.0专业化阶段，并在3.0规模化阶段大放异彩。这些年，道可特除了一直坚持并不断创新的公司制和专业化日臻完善之外，其品牌化打造、跨界式发展、信息化建设等在行业内也极具特色甚至自成一派。

“道可特模式”究竟有哪些核心竞争力？从近三千家北京律所中脱颖而出的秘诀是什么？

01

公司制管理创新

为律所科学发展奠基

17年前，大部分律所还在实行合伙制和提成制，但彼时已有先知先觉的律所试图用公司化打破传统合伙制的边界，推动资源、客户、品牌等诸多要素不断融合。道可特就是其中之一。

开局时，道可特立足全局、谋定而后动，把目光放远、格局放大，将起点变高、前途变宽。在践行公司化方面，依靠战略和品牌双轮驱动，将客户主要锁定在机构，以商事业务为主，并树立了把道可特打造成百年老店的梦想。人员方面，创始合伙人达成一致，统一开发案源、管理团队、调配资源、承担成本、分配利润，并在这一理念的基础上进行了必要的分工。

道可特的公司化包括一体化管理和企业化运作。对内各司其职，对外清晰统一，这是一体化在业务开展和专业提升方面迸发的优势，也是让客户产生信任和依赖的关键。对此，道可特创始合伙人、主任刘光超律师谈到，不论是对法律服务队伍有着严格要求的大型央企，还是复杂案件中涉及多个领域的法律业务，只有依靠这种机制力量的保障，才能满足客户日益多元和综合的深层次需求。

刘光超律师

道可特创始合伙人、主任

开创则更定百度，守成则安静无为。在经历了初创阶段的团队一体化发展后，道可特又进行了大胆的创新，在律所管理方面进行了三个重大改革——实现了总部与北京办公室、权益合伙人及非权益合伙人、管委会与执委会的分离，真正搭建了公司制架构，并且实现了从“以律师为中心”向“以律所为中心”的转变。

时下，很多律所在国内乃至海外设立分所，各地办公室虽相对独立，但品牌、战略、信息化、风控、知识管理等要素却必须集中打造，仅凭一家办公室之力根本难以完成。道可特采用“总部+各办公室”的公司制集团化设计，将总部与北京办公室分离，总部有投资、管理、服务功能而没有业务功能，各办公室按业绩比例承担总部成本。

▲ 道可特总部

总部管委会下设十大中心服务所有办公室，覆盖研发、市场、战略、人才、信息化、知识管理、国际化、公益等领域，承载了各个办公室迫切需要但又不能单独建设的功能，各部门均有专职的非律师管理人员负责日常工作。

相较于北京办公室兼总部模式，“总部+各办公室”使得各地办公室与北京办公室形成平等的兄弟关系，充分调动了各地办公室的积极性，使得各地律师都能参与总部建设并集中力量进行共性建设和创新。道可特总部在国贸三期，北京办公室在财富金融中心。这个看起来只是物理上的隔离，但却是对律所集团化的最早尝试，也是对一体化运营的真正诠释。

▲ 道可特北京办公室

道可特高级合伙人、执委会主任师光虎律师在接受律新社采访时介绍，在整体架构中，权益合伙人大会是各办公室的最高权力机构，而道可特总部是各办公室的主要权益投资人，总部的统一使得各办公室的资源、市场、人才的一体化成为可能。

师光虎律师

道可特高级合伙人、执委会主任

据律新社了解，从2020年开始，道可特已在总部层面尝试开放股权投资的认购，并且推行股权激励政策，这在本质上实现了全所共建、共治、共享。这种管理模式在业界实属罕见。

有一体化作为铺垫，道可特的业务领域不断拓展，客户向中央企业和金融机构聚焦，市场向金融资本市场和大型综合项目靠拢。在夯实基础后的短短几年间，道可特品牌迅速提升，相继受到ALB、《商法》杂志等国际媒体以及司法部、全国律协、北京律协、朝阳律协等国内相关部门的嘉奖和认可，成为行业新锐的代表。

仰望星空，更脚踏实地。道可特创始合伙人、主任刘光超用“傻傻地办所”来形容这份执着：“道可特一直在路上，而且从未动摇过。这条路对于核心的创始合伙人或管理合伙人来说，是一种考验，甚至是修行，需要坚持和智慧，也需要情怀和担当。”

02

打造差异化优势

探索可持续发展之路

道可特公司化模式的成功，不仅归功于其内部高度统一的认识、完善标准的制度，还在于其过硬的管理队伍和律所的历史基因、文化氛围，更在于其客户和业务特点。

2008年迈入2.0专业化阶段时，道可特决定走精品化路线，并将主要业务调整为金融与资本市场，为此还割舍了不少客户。回忆起那段转型蜕变的时光，刘光超律师说到，那是一个“看似轻松且高大上的决定”，让道可特同仁经历了“炼狱般的痛苦”，但也转变了作业模式，苦练了专业内功。

伴随着团队和市场的成熟、行业和客户的认可、全产业链的专业化打造、全流程的业绩积累和多角度的专著推出，道可特走出了那段“苦难”的时光，其专业化建设也为行业提供了范本。

这段经历的宝贵之处在于让道可特愈发明白了差异化优势的重要性。而差异化的核心，就是将法律服务的无形化为有形、零散化为系统的专业行业化服务。

“打造一家研发型律所，走行业化服务道路。”这是道可特在深化专业化道路中探索出的一条与众不同的“蹊径”。在十几年的时间里，道可特以匠人精神打磨了19条产品线，出版了20余本著作；近五年发表了近1300篇专业原创文章；近两年打造了6个行业法律健康指数报告.....这些数字还在不断刷新。

乔兆姝律师

道可特高级合伙人

作为行业专业化研究的牵头人，道可特高级合伙人乔兆姝律师介绍，道可特开发产品线的初衷是为客户提供法律服务标准和指引，并针对客户的个性化需求提供专业法律服务。

以私募产品线为例，道可特私募团队把私募所涉及的各个环节中关键、敏感、重要的问题做成了系统化的培训课件，客户可以像“点菜”一样从课件库中挑选所需要的内容和服务。以不断完善的产品手册，辅之专业文章、产品课件、培训课件清单、专题报告、出版书籍等产品成果，配套业绩、团队和服务菜单，将无形的经验有形化，让模糊的产品清晰化。

在“研发型律所”建设中，道可特一直进行全产业链的专业化输出，出版涵盖各个行业领域的专业著述，推出重点产品线和服务手册，举办法律服务产品创新大赛，不断关注业务前沿和蓝海，在多角度、多维度进行专业化创新。

事实证明，这种对专业的坚守和创新，收到了高于预期的效果。近年来，道可特客户数量实现了翻番，客户类型更加丰富，涉及政府部门、大型国企央企、金融机构、投资、基金及资管单位，大中型民企，外企等等，业务成交量也实现了质的突破。一年之内，仅央企客户就增加了十家。

据了解，截止到2020年第三季度，道可特已成为约50家央国企、300余家金融和投资机构、200余家大中型民企和外企的法律服务机构，律师人均创收超过了北京律师行业平均值两倍以上。

“在道可特，不管是谁引入的，客户都是律所的，只要客户有需要，所有合伙人和律师都应该无条件为每一个客户提供服务。”一家北京的大型国企一直与道可特保持着良好的合作关系，中高层一致评价：“把事情交给道可特，我们放心！道可特总会为我们匹配最合适的律师，并在第一时间响应我们的诉求。而且，会主动为我们考虑，跟着我们的业务走。”

作为全国首家推出行业法律健康指数，也是全国首家系统出版私募书籍和撰写新三板业务书籍的律所，近年来，道可特在专业上屡创佳绩：全国惠农资产证券化第一单；全国银保监会合并后保险资金股权投资计划第一单；中国中成药企业美国纳斯达克上市第一单；中国融通集团某超大型项目的中标入围……一个个成功的案例，不仅彰显了道可特的一体化优势，更体现了其专业化优势。

“这是一家追求可持续发展的高端品牌律所”，不少客户对道可特有着很高的认可度。积极正面，敢于担当、创新和实践，是道可特给行业和客户的印象。按行业规律做事，按客户需求做事，打造差异化优势，是道可特在可持续发展的道路上行稳致远的秘诀。

03

把人才作为核心资产

为基业长青提供动力源

十余年发展中，如何让律所基业常青，建成百年老店，打响百年品牌，成为道可特一直关注的问题。到英美国家考察过不少优秀律所后，道可特对“优秀律所”有了新的见解。在吸收国外经验的基础上，探寻中国律所的发展规律和方向，建立真正适合中国国情、符合客户端需求和行业端特点的可持续发展的律所，成为道可特的定位。

在刘光超律师看来，律所的可持续发展离不开两方面内容——人才和市场。因此，道可特一切管理工作的目标只有两个——为律师考虑，为客户考虑。2018年底，刘光超律师在山西律协主办的中小律所发展论坛上发表了主题为《解密道可特——我们只做两件事》的演讲，分享了律所可持续性发展的理念，在业内引起了极大反响。

人才是律所的核心资产。道可特坚持人才的“自我培养”与“外部引进”双轮模式。

从人才入口着手，道可特坚持每年从全国顶级法学院招聘优秀毕业生。此次疫情期间，道可特不裁员不降薪，并在北大、清华等高校招收了十余名优秀的法学毕业生。在本文截稿时，道可特已启动了新的校招。

从外部引入角度，道可特制定了系列人才政策，以求为加盟合伙人打造平台，提供服务，谋求增量，减少成本，促进合作，并且希望为囿于传统业务模式的律师们提供系统性支持，帮助其注入新思维，开辟新路径，寻求新突破。执委会主任师光虎说，“律师来到道可特以后，我们的任务是为其打开另外一扇窗。”

定位于“服务型律所、支持型平台”，围绕不同群体，道可特制定了不同的发展路径。针对合伙人，有“五个一”工程和“1234支持计划”，在新进合伙人和所有合伙人两个层面提供全方位的品牌市场支持体系。“事业合伙人制度”则从专业和市场两方面为成熟的合伙人提供平等、开放、自主的发展模式。针对律师，道可特有“1+1体系培训计划”（即综合+专业培训计划）、“未来合伙人235计划”（两年初期培养期，三年重点培养期，50%破格晋升合伙人比例）、青年律师训练营等多维体系，把优秀人才阶梯化培养作为核心任务之一。

2020年，道可特创新推出了合作律师库制度。对于尚未达到合伙人标准的独立优秀律师，可以比照合伙人享受业务分配政策以及律所转介合作等政策，为独立律师成为合伙人提供缓冲和支持，进行业务指导、市场开发、品牌定制。

在道可特15个业务领域中，每名合伙人须选择“一主一辅”两个业务方向，跨专业须合作，但对常年法律顾问和一般性诉讼这两类基础业务则无限制。这样既保留了对从事传统业务的包容和鼓励，又坚持了在专业核心业务上严格的界限划分。业务部、业务中心加专业委员会的设置则让道可特在人合基础上实行专业化有了机制保障，也为合伙人的专业能力提升和业务市场合作提供了坚实支撑。

合伙人的成就感源于对律所真真切切的感受。在一次合伙人会议上，刚加入律所一年多的合伙人余鹏律师谈到，因为有整个律所做后盾，加之律所品牌口碑优质、客户认可度高、合伙人之间合作顺畅，团队在第一年就实现了业绩翻番。

道可特对人才的重视不仅体现在对事业发展的规划和保障，更体现在一个律所文化的力量。通过全员股权激励，道可特律所员工都有机会享受分红权、股权赠送或期权。另外，道可特还设置了救助困难合伙人和补充退休合伙人养老的“道可特家园基金”。“道可特安家奖（特别贡献奖）”则是事务所提供无期无息贷款，专门奖励表现特别优秀的普通律师和职能部门人员，用于在北京购房安家。每名合伙人进入道可特后，都有点数，这是合伙人分配的主要依据，也是退休后领取“道可特家园基金”的主要依据。

以文化育人、文化留人，推出公益中心，并组建了“乐律”“阅律”“跃律”等多个俱乐部，每月都有员工生日会，每半年都有集体活动。

“我们在一起”这一理念不仅体现在道可特的文化中，更融入了每一位道可特人的血液里。

04

跨界式引领发展

为律所发展注入新基因

道可特是业内首先把“跨界”融入核心竞争力的律所。法律的特性和生命力就在于与社会系统各行业的深度关联和融合，道可特敏锐地捕捉住了这一点，一直在跨界中找寻法律发展的更多可能性。

2016年12月4日，道可特与其他七家单位联合发起成立绿法（国际）联盟，开始打造绿色立体法律生态圈，持续关注行业的法律健康。四年来，联盟以研究院为依托，进行法律与经济的跨界研究，陆续推出多个领域的法律健康指数报告或蓝皮书，举办了几十次研讨会和论坛，为推动经济社会良性发展贡献了一家律所的法律力量和跨界优势。

同时，道可特积极与社会系统中的各方对话。目前，道可特已经成为中国在经济金融领域最高端的两大国家级智库——“中国经济50人论坛”和“中国金融四十人论坛”多年来仅有的来自法律领域的理事单位。在行业看来，这既是道可特的高度，也是道可特的责任感。

▲ 刘鹤副总理亲切接见中国经济50人论坛企业家理事

▲ 刘光超律师出席中国金融四十人论坛活动

除此以外，道可特还在信息化建设上下“狠功夫”。

2017年，道可特开始自主研发数字化信息系统——“绿云VIT”系统，这一系统包括律所管理层面的“绿所云”系统，客户层面的“绿企云”系统和智库资源层面的“绿芯云”系统。截至2020年，这一系统已经实现了三次升级，“绿企云”已经在全所完全实现了云端办公、移动办公、协同办公，并切实解决了客户信息保密和数据安全问题。下一步，道可特已经开始在“绿企云”系统和“绿芯云”系统领域继续布局，真正将信息化作为了律所可持续发展的驱动器。

05

“道可特模式”为行业良性发展带来另一种可能

2012年以来，全国律师人数一直保持着年均10%以上的增速，律所数量也以8%的速度稳步上升。截至2019年底，全国共有律所3.2多万家，其中，合伙所1.94多万家，国资所970多家，个人所9200多家。行业高速生长的背后，也存在发展不平衡的问题。当前，律所管理模式林林总总，每一家律所都在寻找着适应时代和自身需求的发展之路。

在道可特管理层看来，把律所发展过程中一些好的元素沉淀下来，形成可供借鉴的成果与同行分享，为行业创新发展贡献鲜活的样本，这是律所义不容辞的行业责任。作为对行业的回馈，自2015年以来，刘光超律师及其他道可特合伙人代表已在全国十三个省市跟同行分享过“道可特模式”。

也正是由于“道可特模式”内生的生命力，道可特在疫情期间实现了逆势发展。从今年5月份开始，道可特的业务迎来强势反弹，第三季度与去年持平，甚至出现反超迹象，并迎来了一些团队的加盟和中小所的并入。

刘光超律师总结道，一体化管理、专业化服务、创新型模式是道可特战胜疫情影响的三大法宝。“几个月的沉淀使道可特在产品梳理、品牌打造、内部管理能力提升、客户调研、分所体制完善和建设上修炼了内功。这些在后疫情时代将会成为一种常态。律所要适应变化，挖掘客户服务的蓝海，把基础工作落到实处，才能得到客户、同行的认可。”

目前，道可特北京、天津、济南、太原各地律师和专业人员已有200余名。深圳、上海和成都办公室正在筹建中，预计将于今年春节前后开业；海口、哈尔滨等地办公室的申报审批正在进行；重庆、保定（雄安）、郑州、福州等地办公室也已启动。

值得注意的是，道可特的国际化发展也开始了深度布局，香港办公室已在筹建，伦敦、纽约和新加坡则将成为道可特在全球的另外几个重要布点。道可特国际业务部主任、高级合伙人张婷律师拥有中国、美国、香港、英国四地律师职业资格，并拥有丰富的国际业务服务经验，在张婷律师这员核心大将的带领下，道可特国际化发展值得期待。

张婷律师

道可特国际业务部主任、高级合伙人

到2021年底，道可特将建成十个地区的办公室，人员规模达500人左右。全国最具代表性的城市将成为道可特发展第一批办公室的目标。比起律所规模，道可特更在意律所质量。刘光超律师表示，对于道可特来说，五年内，理想的规模化目标是超过1000人，办公室的数量超过20个，律师人均产值达200万，合伙人人均产值在500万以上。

打造一家真正高品质、有力量、有价值、有生命力的律所，这是道可特的目标，也将是“道可特模式”行之有效的证明。

随着世界格局的调整和中国经济的不断发展，中国律师业将面临新一轮洗牌，那些能够真正坚持初心并不断创新发展的律所，必将拥有更多发展可能性，我们也期待，道可特的发展能够为行业创造更多惊喜和可能。

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