从企业管理角度看电影《长津湖》！（定战略、搭班子、带队伍）
十一假期去看了电影《长津湖》，这是中国电影届的一部“巨制”，投资超过13亿，参演人员超过7000多人次，时长高达3个小时，在世界影史上都很罕见。
电影内容是在一个大的历史背景下的一个事件，整个过程也比较复杂，有些情节的背景没有交代清楚，导致有些脉络不清和头重脚轻，但整体瑕不掩瑜、值得一刷。
而本文所要跟大家探讨的是《长津湖》带给我们的这些创业者对管理问题的思考，企业管理的思路往往是来自在于军队，比如华为的军事化管理，很多大企业的文化建设、组织架构设计还有执行方法都是来自于军队。所以，从军事看管理更有借鉴性。
联想集团的创始人柳传志说过的一句话：“领导就是做好3件事：定战略、搭班子、带队伍。”
柳传志
接下来想从大家常说的管理三板斧来谈谈我个人的思考：
No.1 定战略
做正确的事，而不是容易的事
为了让大家充分理解时代背景，我们先来看看当时我们的国力的中美对比，大家知道我们建国是1949年，1950朝鲜战争，建国初期百废待兴，中国这个时候是从清末一个积贫积弱的农业国家一路没有喘息走到1949年。
看看这个时候的中美的生产力对比，1950年的中国钢产量只有60万吨，而美国是8700万吨；中国石油产量只有20万吨，而美国是2.7亿吨；中国一辆汽车都造不出来，而美帝一年能造10万架飞机、3万辆坦克，一个礼拜就能下水一艘航母。彭总戏称，这是叫花子和龙王爷比宝。
国力如此的悬殊，那我们为什么要打？战略思考是什么？
01 唇亡齿寒
对于侵略者来说，都是有着巨大的侵略野心，你不抑制住它，就会不断滋长。最好的例证就是，二战开始阶段的纳粹德国试探性的进入莱茵地区，接着入侵捷克，英法都坐视不管，一直到闪击波兰，才对德宣战，但最后导致整个欧洲的沦陷，也让英国彻底丢掉了世界霸主的地位。
毛主席也一直从战略层面去思考。作为最富有战略眼光的伟人，毛主席从都不只是考虑朝鲜半岛，他更冷静看待美苏的态度。毛主席太明白朝鲜战争一旦爆发，定然是牵一发而动全身，美苏中都难以置身事外。朝鲜是中国地缘战略的“气眼”，一旦被堵死，敌人兵临城下，啥都能挑事，所以必须趁早亮剑，断了别人念想。
02 扬我国威
在朝鲜战争之前，帝国主义阵营是不相信中国政府的能力，一战时期我们明明是战胜国，却要屈辱的接受二十一条。麦克阿瑟曾大言不惭地说道：“我认为中国没有发动战争的能力，他们不具备相应的工业实力，而三八线没有什么军事意义，不过是一条纬度线，没有什么力量能阻止联合国军跨越它。”
所以国家地位是要实力来证明的，就好像电影里毛主席说的“我很不想打这一仗，但如果我们这代人不打这仗，下一代人就得打仗。打得一拳开， 免得百拳来。”
英国战略学家罗伯特在其著作《清长之战》中感叹，“中国从他们的胜利中一跃成为一个不能再被人轻视的世界大国”。
03 国家稳定发展
朝鲜紧连我们的工业重镇东北地区，如果战火发生在这个地区，会严重影响新中国的发展。所以，与其被动的战略防守，不如让战火烧在国境之外，保证祖国发展。
对于战略问题， 一定是个全局性的长远思考，中国政府在国力悬殊、战后重建物资紧张的时候，依然做出了一个艰难而正确的选择。
作为企业经营也是同样的道理，在每个历史节点上，要有看10年的愿景、定3年战略的长远思考，要敢于做正确的事，而不是容易的事。如果只是过小日子的思想，那一定会选择做简单的事，但这样你会失去历史机会，未来甚至面临生存问题，这个就是企业讲的“定战略”。定制战略有个前提条件就是愿景是什么，当时国家的愿景就是，建立一个人民当家做主的独立自主的新中国，在这样的愿景下，定出这个战略就不奇怪了，而企业也要有宏伟的愿景来指导战略的制定。
No.2 搭班子
用对人，做对事
三军之势，莫重于将。既然抗美援朝的战略已定，那么派谁挂帅，就决定了成败的一半。
出国远征，而且打的是全球天花板美军，志愿军司令员就必须具备三大素质：
一是，要有足够的资历，镇得住出国的百战精锐。
二是，要有指挥大兵团作战经验，兵凶战危，不能现学。
三是，要对美军和美械有理解，最好是交过手。
当时除了彭德怀还有两个人选，一个是林彪，一个粟裕。
粟裕因为之前在战场上负过伤，脑袋里还有两块弹片，由于位置特殊还不能取出来，这也导致解放后粟裕的病情一直不稳定，时常头晕脑胀，甚至头疼昏迷，没法再打如此艰苦的战役。
林帅的军事才能是极为突出的，在解放战争中他立下大功，“三大战役有其二”、“渡江战役有其半”。可见，林帅指挥大兵团作战能力在当时是首屈一指的。林帅是东野总指挥，而入朝的军队大部分由东野组成，他更懂如何应对严寒气候， 而且也和拥有美式装备的国军王牌部队交过手，各种条件林帅都是最适合人选，但林帅本人对出战朝鲜持反对意见，毛主席曾经耐心的沟通过但仍然无法说服他，这样就会影响战略执行。
最后还是选择了彭德怀。彭总虽然在西北也指挥过几十万人马，但打的基本都是“穷仗”，和美械交手不多，对立体化的战争理解到什么程度，不好说。彭总是十大元帅之一，井冈山时期就指挥兵团级了，八路军时期又是实际负责指挥的副总司令，四野的部分骨干出身他带过的红三军团，38军他也在抗战时期直接指挥过两年，资历镇得住那帮骄兵悍将。更关键的是，彭总有一个林彪都没有的巨大优势，他刚烈倔强、自信坚毅，身上有种大无畏的英雄气概和必胜的信念决心，他不怕敌人。彭总在得知中央的决定后很明确表示：“我拥护主席这一英明决策。如果战争非打不可，晚打不如早打！”，主席曾有诗云，谁敢横刀立马，唯我彭大将军。
彭德怀
这里讲的第二个问题就是我们常说的“搭班子”，用对人是正确做事的前提。一个是意愿问题，另一个是胜任力的问题，这两个问题要并列考虑。
美团COO甘嘉伟说过“不能用软件去解决硬件问题”，组织架构和人就是硬件，流程、制度与激励是软件，如果人错了软件就不成立，很多管理者往往犯的错误是考核“羊上树”，所以无法拿到结果。如果没有意愿，无法认同战略方向，就没有克服问题的勇气，而没有胜任力更是没法达成目标。所以，毛主席通晓人性，不但会定战略，也会搭班子。
No.3 带队伍
上下同频，坚决执行
朝鲜战争是异常残酷的，我们不但面对装备十倍于我军的敌人，更要面对极寒天气、异国作战与补给短缺等问题，这个时候中国军队的组织能力就发挥了决定性的作用。这些能力也都是志愿军在红军、抗战日战争与解放战争时期中磨炼出来的。
第一、大家有着一致的信念“保家卫国”，用共同的使命与价值观统一思想，上下同频激发出空前的战斗力。
第二、战略目标清晰，如何诱敌、如何设伏、如何歼灭，何时各单位进入战斗位置都是清清楚楚。“长津湖”一役志愿军一共投入了15 万的兵力，这种大兵团作战，大家行动如此一致，上传下达的能力非常惊人，想想很多企业5-6个人的团队都会有目标不清的问题。
第三、执行力强，为了完成伏击任务，出现了著名的“冰雕连”与杨根思坚守到最后一人，手持炸药包与敌人同归于尽的令人难忘的英雄画面，这些都向世人证明了中国军队的强大执行能力。
这个些就是管理中讲的“带队伍”， 上下同频、令行禁止、进退有据的队伍，让员工敢打仗、会打仗。
对于如此大的一个历史事件，做出准确的评价是困难的，也不是我的能力可以达到的，但对于一个创业者也从中获得了很多启发与正能量。“国家兴亡匹夫有责”，我们坚持正确的价值观，合法合规的做好企业，我想可能就是和平时期对国家最大贡献了。