丰田为什么 | 《洞察》15周年
温故知新——《华夏基石管理评论（洞察）》杂志创刊15周年
“我是谁”“为谁创造价值”“我们如何创造价值”。2006年，《华夏基石管理评论（洞察）》创刊号卷首语提出这三个命题。显然，作为中国本土管理咨询业开拓者、华为基本法起草小组组长，本土成长起来的管理学者，彭剑锋教授认为在咨询创造价值之外，有责任唤起中国企业对管理的重视，引导中国企业家一起思考上述哲学命题， 完成对企业的顶层设计与系统思考，管理智启未来。
15年来，抱守初心，秉持责任，华夏基石专家团队在彭剑锋、包政、吴春波、黄卫伟、施炜、杨杜、孙健敏等管理大家领衔下，坚持将咨询与研究相结合，根植本土企业成长实践，原创中国管理思想，以《华夏基石管理评论（洞察）》为平台和渠道，创作了数百篇文章和数本管理著作，为中国管理模式探索做出了贡献，也得到了客户企业的普遍认可。在《华夏基石管理评论（洞察）》创刊15周年之际，我们邀大家重温华夏基石部分经典原创文章，感受时代发展的脉搏和企业管理进步的温度。
“与客户共同成长，为客户创造价值”，我们仍在路上！
作者 | 宗南
来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015
合作 | 010-62557029，13611264887（微信）
《华夏基石管理评论（洞察）》第四期
2007.12
本文《丰田为什么》，刊载于《华夏基石管理评论（洞察）》第四期，2007年12月。
读书有时候类似于吃菜。尽管有的菜富含营养，但人体并不容易吸收，要和其他的搭配才能够相得益彰。比如说菠菜含铁多，但人们要真想补铁，最好是把菠菜和西红柿放在一起吃，只有和维生素结合后，铁元素才可改头换面更容易被人的消化系统吸收。
《能力构筑竞争》这本书就有些菠菜的特质，全书揭示了日本汽车产业为何强盛，为什么即使经历了十九世纪九十年代痛苦的经济衰退，以丰田汽车为代表的日本汽车仍能独步天下？真能窥破其中一二，中国的汽车企业，或者其他制造业的企业想必也能少修道个几十年，确实“含铁”不少。但是，作者作为国际汽车产业的比较权威，对20年汽车产业动态发展路径纵横捭阖，不仅综合众多日本汽车企业共同特征，也涉及到不同历史阶段的具体商业环境，让我这个汽车业的门外汉经常是丈二和尚，幸好谷歌和百度两位“大虾”鼎力帮忙，才勉强读明白。
合上书，又发现差不多都还给了作者，除了能慨叹作者确实火眼金睛外，留下的只是只言片语几个关键词。于是从书架上找出一本《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》，案例研究毕竟要比理论构建简单许多，但愿能从中品出些西红柿的味道来，两本书或许能够凑出些许菠菜和西红柿的效果，希望能对日本汽车业为什么具有如此强的国际竞争力弄出点道道来。
能力构筑竞争
在《能力构筑竞争》一书中，作者将产品的竞争力分解为顾客可以直接观察并进行评论的“表层竞争力”和顾客无法直接观察到，却对表层竞争力提供支撑，并且与企业组织能力直接相关的“深层竞争力”，前者包含价格、可观察到的产品特点、交货期限、广告宣传的内容等方面，后者则包含生产效率、生产周期、开发周期、产品合格率等指标。
以深层竞争力和对手进行的优劣竞争，也就是通过改善组织能力使自己的生产率、产品质量及研发速度均高于竞争对手的竞争就称之为能力构筑竞争。
正因为是深层水平的竞争，虽然可以列出竞争的指标，但是企业无法判断竞争对手到底是在哪个方面领先自己。而更困难的是，获取竞争对手的真实实力本身就是一个挑战。当然，企业之间也无法类似价格联盟联合限价般对某个竞争指标达成一致。
所以能力构筑竞争基本上就是一个“慢工出细活”的工程，只能逐步改进，费较长时间才能够略有成效，绝不会立竿见影。能力构筑竞争的过程甚至完全无法控制，许多组织能力的提高都是在“出乎意料”、“因祸得福”、“弄假成真”等情况下实现的。
如此一来，作者将能力构筑竞争和生物进化论进行了对比，结果是，能力构筑也是一个进化的过程，许多情况下是“一边考虑制约条件，一边对可选择方案进行仔细比较、评估”。例如二战刚结束时，日本由于设备资金匮乏，被迫最大限度地利用陈旧设备来不断实施增产，这就使得日本企业只好对现有机器进行改进，正是这时候积累的经验催生了日本汽车厂商后来的低成本自动化战略、改进及活用现有设备等等生产技术思想。
能力构筑的进程也就是不间断“累积进化”的过程，企业要具备能够将运气转化为实力的能力、能够从失败中学习的能力、能够使用事后分析对无意识结果进行认真总结的能力等等，从而最终形成企业的“产品制造组织能力”，并获得竞争优势。
丰田的能力构筑竞争
丰田无疑是日本汽车业界的代表。2006年，丰田全球生产汽车945万辆，每天在北美销售8700多辆，超过福特的8300辆，仅次于通用。纯利润方面，丰田2006财年更是以131亿美元傲视群雄。
《能力构筑竞争》总结丰田独特的组织能力在于，不通过有意识的操作，而是在试验运作的过程中一旦发现潜在的竞争功能，马上对此进行重新解释、提炼，并作为组织模式尽早实现制度化。
在《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》一书中，作者则用“丰田DNA的双螺旋”—— 丰田模式和丰田生产方式（丰田的制造方法）——来形容丰田的独特组织能力，用以解释丰田的成功秘诀。
丰田公司在其内部员工训练教材中提出了“丰田模式”的4项高级原则：现场现地、持续改进、尊重与团队合作、挑战。4项可以扼要地总结为两大支柱：一是“持续改进”，二是“尊重员工”。哈佛商学院教授罗莎贝丝·M·坎特在其《走在管理前沿》一书（海南出版社2004年出版）中总结说，“越来越多的公司看到，日本企业这种步步高式的产品和基于措施、反馈和学识的工艺改善，对于他们的竞争力来说是不可或缺的。”
用丰田生产方式发明者之一大野耐一的阐述更为简练：我们所做的，其实就是注意从街道顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
而要在这其中看到丰田能力构筑竞争的历程，就必须了解丰田生产方式的发展。
1950年，丰田公司社长丰田英二指派大野耐一“迎头赶上福特汽车公司生产力”，以满足二战后处于萌芽时期丰田汽车事业高品质、低成本、短前置期及灵活弹性的要求。大野耐一走访了福特企业，仔细研读了亨利·福特的著作《今日与明日》。在书中，福特倡导维持整个流程无间断制造和输送原材料、流程标准化及杜绝浪费的重要性。尽管提倡这些要素，但当时的福特公司并未切实做到。
大野耐一回国后即将福特无间断原材料输送流程的概念应用到丰田的工厂，在没有便利贴、没有PPT软件、没有ERP的条件下，丰田的新工厂展开了许多“亲自动手”之旅，发展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提高效率的“一个流”（产品的生产无间断）原则。
同时，丰田也从美国超级市场的操作流程中学到了拉式制度，类似超市货架补货，上一步应该等到下一步用完或者接近用完上一步所供应的材料或零部件时，才进行补货作业。丰田在每个制造流程的每个步骤都设有“看板”，在需要补货时，向前一个流程发出通知。此即拉式制度，由后面的制造流程拉动前面的制造流程，一个拉动一个，直至制造流程的第一步。如果缺乏拉式制度，丰田生产方式中两大支柱之一的准时生产就永远无法实现（丰田生产方式中的另一个支柱是自动化，内建品质）。准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司缩短了前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。
另外，丰田建立了在生产线上解决问题的机制。依照车体流动（一个流）的顺序排列进行零部件的“顺序供给”，若在作业中发生了问题，就要当场解决，如果无法解决，就要停止组装生产线，进行改进。
无论发生什么事情，最终都能通过学习获得经验，大野耐一和他的同事们在丰田的生产厂中实地应用，经过多年的尝试、错误、学习和改进，最终形成丰田如今的“产品制造组织能力”。
可以看到，两本书还有一个相同的背景，就是十九世纪八十年代美国为了应对汽车制造业困境而对日本汽车业展开的针对性研究。当时美国企业也严重混乱，情况相当危急，福特公司濒临破产的边缘，美国前三大汽车制造商正快速丧失市场占有率，美国汽车制造厂商和学术机构开始系统研究日本企业国际竞争力及其源泉。
《能力构筑竞争》的作者藤本宏隆参与了由麻省理工学院主导的国际汽车计划项目，《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》的作者杰弗里·莱克则是密西根州立大学主导的研究日本品质行动小组的成员，两项研究的目的都是为了帮助美国厂商向日本制造业者学习。
如今中国汽车企业正蹒跚起步，吸收这两本书的营养也就显得弥足珍贵而又迫在眉睫。
编辑 | 郑颖
排版 | 郑颖