皇冠上的明珠：EPC工程总承包
各位领导，下午好，非常高兴大家能来参加我们建筑业的峰会！
正如前面的李总所说，我们整个行业正处于“分水岭”的阶段，建筑施工企业遇到了非常大的挑战，比如说：（1）改革从酝酿阶段进入到实质性推动阶段；（2）国家政策的内生动力逐步增强，以更加市场化的方式影响着我们；（3）建筑行业十分依赖固定资产投资的状态发生了明显的变化，不同行业的投资，有的在增加，有的在减少，“补短板”变成了非常重要的内容；（4）我们看到整个行业的市场发生了巨大的变化，2019年12月《求是》杂志上的一篇文章《推动形成优势互补高质量发展的区域经济布局》中有一句话“产业和人口向优势区域集中，形成以城市群为主要形态的增长动力源，进而带动经济总体效率提升，这是经济规律”，上海交大陆铭教授的《大国大城》里也提到“整个国家未来的发展要尊重经济发展的客观规律”，未来我们的人口会更加向东部、沿海、沿长江聚集，这个过程中，我们建筑业的未来和市场还要更多关注这些地区；（5）新模式带来新的挑战；（6）新的动力也在不断涌现。
企业在这个过程中也到了“岔路口”，到底是继续做好市场拓展还是通过投资来带动主业发展？到底是做好区域深耕还是不断开拓新区域？到底是做好现有业务还是开拓新领域？到底是坚持自营模式还是尝试合作经营？我们今年在服务客户的过程中，发现“围城效应”非常明显，比如，房建企业在思考“十四五”发展方向时会想“能不能去做市政”，市政企业在思考“十四五”发展方向时会想“能不能去做公路”，公路企业想“十四五”期间“能不能干一干铁路”，铁路企业说“我发现房建业务还不错”。另外在今年中美关系的影响下，很多企业都在思考“十四五”到底要不要做海外业务。如果问我这个问题，我给大家的回答一定是十分坚定地告诉你“去做，一定要做”，只不过是什么时间做、怎么去做，不同的人可能有不同的看法，为什么说一定要去做？我认为“十四五”期间，我们所有施工企业的领导，他们所关注的、所焦虑、所彷徨，或者说在“围城”里进退两难的，实质的原因是整个中国建筑业的市场不能满足施工企业这么大的产能的需要。
今年很多企业都在做“十四五”战略规划，大多数企业设的新的增长率目标是多少呢？目标是年增长10%的企业有没有？基本上没有！我看到的最小数字是年增长11%；15%的年增长率也有，15%就意味着5年左右翻一番；年增长20%的有没有？很多；年增长30%的有没有？不在少数。我们的一个客户，在开始设立新签合同额目标时定的是“十四五”末做到500亿，后面说能否做到800亿？最后说能不能努力做到1000亿？最后定的“十四五”末的目标都翻了一番。这样的情况下，我们的企业能不能换一个更好的方式来发展？还要不要做新的业务？当然，我认为是一定要做的！为什么？这就意味着中国整个建筑行业的业务态势也发生了巨大的变化，在“十一五”和“十二五”时，我们帮助客户一起做战略规划时，会建议一个二级单位/三级单位瞄准1-2个目标，在1-2个业务，在某一个区域里深耕细作，一定能得到长足的发展。现在大家想一想，现在哪一个公司可以在某一个领域里深耕细作做到100亿、200亿，可能吗？基本上很难。所以从“十四五”开始，或者从此以后，中国的建筑业一定会处于这样一种焦虑“不断地寻求未来业务的突破、区域的突破、模式的突破”。现在“十四五”期间，建筑企业业务发展遇到的一个新挑战是，过去技术含量不是很高的行业的规模都在明显缩小，昨天陈总在解读《建议》时也提到未来“十四五”期间的业务都是围绕“绿色”、“智能”、“数字化”、“高端制造”、“电子”、“充电桩”等关键词展开，这些对企业的业务和能力都有很大的要求，这就需要我们构建EPC业务模式的能力。
▌1. 成本超支和进度延期是建筑业的常态
麦肯锡曾经对国际上重大的投资业务、重大的工程项目做过一个分析，主要涉及的领域是采矿、基础设施和石油化工（如图1），分析出来的结果是什么呢？从总体来看，大多数项目的成本最终超出预算80%左右，平均超出预期工期20个月左右；而基础设施业务基本只有20%左右的项目能够按时完工，40%的项目要拖期1-2年，另40%的项目延期2年以上；石油化工领域的业务更为夸张，几乎没有按时完成的，至少拖期1-2年，甚至有30%左右的业务要拖3-4年以上。
图1：成本超支和进度延期是常态
我们看看著名的国际工程的延误情况是怎样的，例如，波士顿1988年因为城市的发展想要把一条6车道的高架路改成8车道的地下隧道，当时预算是28亿，计划1989年竣工，大家能猜到最终什么时候完工吗？是2007年，花了25年时间建成（1982年开始评估），最后花了240亿，超支预算近7.6倍。香港建了一个天桥花了13亿，13亿在内陆能做多少事？大概能修8公里地铁（地铁1公里大概1.5亿），香港只修了个天桥还拖期了。国际上是这样的，其实国内也是这样，某知名企业的项目亏损率40%，拖期的项目有50%以上，我们在企业做管理调研的时候，公司的领导和管理人员都认为铁路项目的亏损是理所应当的（地材不调差、工期比较紧等各种原因），从这些可以看出成本超支和进度延期已经成为行业的常态，而EPC模式就是解决这类问题的一种方式。
▌2. 什么是工程总承包？
什么是工程总承包？我国2019年出台的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》中把工程总承包定义为“工程总承包，是指承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程项目设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式”，这个定义的核心在于：对整个项目全面负责，作为总承包商，不是仅仅关注质量，不是仅仅关注安全，也不是仅仅关注成本，而是要全面地保证整个工程有效运行。
目前主要的工程总承包模式包括：（1）设计-采购-施工（EPC）/交钥匙总承包；（2）设计-采购-施工管理（EPCM）；（3）设计-施工总承包（D-B）；（4）设计-采购总承包（E-P）；（5）采购-施工总承包（P-C）等形式。很多企业对于工程总承包有一定的误区，例如某个施工企业与设计院合作，形成联合体，实际上是各自负责设计和施工，这种形式并不能称之为EPC。事实上，EPC不简单的是设计、采购、施工，而是从整个项目综合考虑出发，三方面的融合才是EPC的核心。
▌3. 重新认识工程总承包
EPC模式中的E代表Engineering（设计）而并不仅仅是design，它是从工程整体规划的出发，从运营角度来对整个项目进行一个总体策划。E是EPC项目运营管控的魂，起主导和龙头作用。P代表procurement（采购），采购不仅仅是买东西，还要从项目整体出发，进行方案的策划、制定、执行、监控，采购要与设计及施工相互融合，要首选最好施工、最符合设计方案、成本最合理的材料。C代表construction（建造），不仅仅是施工，它要基于按时交付合格项目，包括对整体设计、设备采购的协同管理，包括施工生产、调试、检测和移交等。
整个过程中，设计、建造、采购三个同时都交叉的部分，我们认为这是对项目总体的要求，意味着项目经理、项目领导班子必须高度重视的工作内容，这些是“牵一发而动全身”的工作；对于设计和建造、设计和采购、建造和采购相互交叉的部分，需要协调部门一起来做协同方案；除此之外，不发生交叉的工作是需要各专业公司、专业工程师来负责的工作（图2）。
图2：EPC中设计、建造和采购的交叉
▌4. 工程总承包（EPC）模式的优势
EPC模式是未来发展的趋势，它的优势总体可以概括为五个方面：节约工期、成本可控、责任明确、管理简化、降低风险。
EPC项目可以节约工期30%左右，昨天中建五局三公司介绍了他们今年在长沙的比亚迪工厂EPC项目，项目造价19个亿，9个月完成，平均1个月完成2个亿产值。这是什么概念？我的印象里，中建三局在做上海金茂大厦时，最后施工的高峰期才达到1个月2个亿的产值。比亚迪项目比传统的工期节约了一年半的时间，为什么能节约工期呢？设计、采购、施工、试运行有很多接口，过去我们做完设计，施工图一定要画好，然后发包，发包选中之后再去采购，采购结束后开始施工。按照这个顺序，每一个阶段必须干净利落结束后再开始下一阶段，不允许有三边工程。但是按照EPC模式，完成初步设计后，就可以给采购和施工提供相关的资料和信息，采购的相关信息也会及时反馈给施工和设计（图3）。整个施工过程中如果发现一些困难，也会及时和设计单位进行联系，设计单位来进行修改完善，有助于整个项目的推行。我们之前有个工程局客户，有一个钢结构工程，设计单位是自己的二级单位，设计单位做好设计后，施工过程中遇到了很大的问题需要修改，因为钢结构的东西太复杂加工不了，结果在提出要修改的时候，设计单位不同意修改，认为“已经设计好了，完全满足设计规范，改设计的话需要加钱”，这就很麻烦了。
图3：EPC项目的接口
EPC项目平均可以节约成本10%左右，我们可以大致测算一下，项目的管理费占整个生产的5%左右，如果我们工期节约30%，项目管理费可以降低1-2个点，项目资金成本也会降低2-3个点，施工成本也会降低4-5个点，这样来看成本总体降10%左右是没有问题的。有一个典型的例子，敦煌文博会场馆项目，场馆设计只用了40天，主场馆的施工只用了104天，最后的建设投资节省了15%。对比的是同期的甘肃大剧院，施工工期总共是25个月，敦煌文博会总的施工工期是8个月，只用了1/3左右的时间，而且敦煌文博会项目把石材变为当地石材，这一项变更在成本上节约了4000万，这在过去是没有尝试过的。
EPC模式的优势还包括责任明确、管理简化。这里主要从法律关系来说，业主和我们的EPC总承包商定好合同就可以了，由EPC总承包商来统一对接设计、采购、施工单位并进行统一管理。
▌5. EPC模式的适用范围
那么EPC模式它到底适用于什么样的项目呢？我认为EPC模式并不是万能的，需要科学的考量和决策。那些建设范围、建设规模不明确的项目，建设标准、功能需求不明确的项目，前期条件（如地质）不清楚的项目，都不适合采用EPC模式。比如一些特大型工程，港珠澳大桥这种投资上千亿的工程，我们哪一个公司能去做EPC？能做吗？大柱山隧道修了12年，这样的项目，哪一个公司能去做EPC吗？可能很难。
▌1. 国际工程总承包趋势
国际上来看，美国的工程总承包规模占整个行业的50%以上，国际工程总承包领域里的前四大业务是交通、石化、房建、电力，这四大业务的总和占到整个行业的80%以上。未来我们在做国际业务的时候，不做EPC估计也不行。国际上EPC的3个示范合同文本，FIDIC的《红皮书》、《黄皮书》和《银皮书》。《红皮书》中，施工单位没有风险承担，风险都在业主方；我们做工程总承包基本上用的是《银皮书》，要承担不可预见的困难的风险、异常恶劣气候条件风险、设计风险、工程量变化风险、FFP风险等。
图4：国际工程总承包业务领域的3个示范合同文本
从我国EPC模式发展情况来看，我国目前总承包的业务还不够多，多的企业EPC业务占比大概在20%-30%，还有很多企业没有做。同时能力还不够、人员还不多。政府近35年发布了41个文件，1980-2010年发布17个文件，2011-2015年发布7个文件，2016年至今不到5年的时间已经发布17个文件，可见国家宏观的政策已经非常完备了。各个省份也有很多要求（图5），省里多数情况下要求有施工资质和设计资质，有些要求一个，有些两个都要。一般做EPC前期参与了的企业是不允许参与后面施工的，一般情况下是允许联合体的，发包的时间在可研阶段或者初设以后，计价方式多数情况下以固定总价这种方式为主。
图5：各省（直辖市）工程总承包相关政策文件的核心内容
▌3. 工程总承包调研情况
通过对武汉、北京、上海、太原、西安、广州等6个城市30余家企业的深度调研，我们发现三个现象：（1）东部或者说先进的地区、先进的企业比较好，西部企业发展要差一些；（2）政策开放地区普遍好；（3）更早认识趋势的企业普遍要好一些。攀成德预测目前整个工程总承包规模大概是2.7万亿左右，未来的规模可能会达到10万亿，这是一个简单的测算，不一定精准。
EPC实施的单位主要有三类：（1）以制造能力为主的企业，比如华为、国机集团；（2）以技术为主的企业，比如寰球、成达；（3）传统的施工企业，中建、中交等。总体上这些企业各有优势、各有不足（如表1）：（1）设计院设计能力足，但是施工管理能力不足，所以设计院开展工程总承包一定是选择设计方面要求比较高、技术含量比较高，施工的要求不是那么高的项目，这些地方设计院会有优势；（2）施工企业反过来，他们的施工生产组织能力比较好，设计能力有欠缺，所以对设计要求不是十分高的项目，倒会有更大的优势；（3）制造企业有个典型的是“苏州中材”，是做混凝土的，他们网页上的项目都是在非洲、伊拉克等国家做水泥厂，全都是EPC的项目。总的来说，设计院在EPC项目上，尤其是在对设计要求比较高的项目上具有优势；施工企业在对生产管理要求比较高的DB项目上具有优势。
表1：不同类型企业开展总承包的优势和劣势
那么工程总承包企业怎么建设自身的能力？总体上要有6个方面的改变：思维转变、人力资源结构和能力转型、技术能力提升、组织管理方式转型、资源匹配方式和管理转型、管理体系转型（图6），这6个方面的转变都必须要做，我把这6个方面分成两部分：用“4+2”的方式来表示，“4”是思维转变、组织管理方式转变、管理体系转型、人力资源结构和能力转型，这4部分构建起来相对容易一些，而另外2点，技术能力提升、资源匹配方式可能需要我们用比较长的时间来建设能力。
图6：工程总承包EPC能力建设的“4+2”
▌1. 思维转变
我们一定要构建思维转变的能力，只有思想的自由才能带来行动的自由，如果思维方式不转变，EPC项目就很难做好。比如说，我们在做项目的时候要具备：（1）业主思维，要对整个项目来进行管理，而不是只做好施工、只做好设计；（2）系统思维，在做设计的时候就知道什么时候要提前把信息提供给采购、施工，让他们提前做好准备、做好策划，用这种方式把整个管理能力提升上去；（3）接口思维。整个项目过程中有那么多接口，某一个地方变化之前，一定要先思考是不是会牵扯到其他地方；（4）还需要具备全成本思维、产品思维、风险思维等等。
▌2. 组织能力建设
组织能力建设的形式有三种：职能型、矩阵型和项目型（如表2）。当企业对整个公司的管控能力要求比较高的时候，可以选用职能型，职能型适合项目数量比较少，特定区域的这种经营；多数情况下用矩阵式比较多，这也是EPC项目中最常见的；项目型适用于重大的项目，项目数量比较少的地方。
表2：EPC工程总承包组织能力的优劣势
▌3. 工程管理能力建设
工程管理能力建设也就是项目管理体系的建设，可能很多施工企业说“我已经做了很多管理制度了，我们几十年的老企业，什么制度都有”，但是如果你的项目管理制度、EPC管理制度是图7所示的样子，那么我认为还只是施工企业的管理制度。EPC管理制度应该是什么样的呢？应该是图8的样子，只有这样，思想才是比较深刻的。最后是用标准化的思维来构建总承包的项目管理体系，这方面我们攀成德也为很多大型企业提供过服务。
图7：工程管理能力的初级阶段-制度汇编
图8：EPC工程总承包的管理体系
▌4. 人力资源管理能力建设
我们企业的人力资源是否能够满足要求？可能很多企业都想自己培养，我们看看，日本企业培养一个成熟的项目经理需要25年（图9），来得及吗？来不及，所以一定要快速反应、快速招聘、快速评价、快速淘汰，要用快速的机制来反应。另外我们的任用（资格标准）、培养、考核（绩效+淘汰）体系都要完善健全，尤其是“培养”，我们要让员工在一线、在项目上、在实际生产过程中来开展。
图9：日本施工企业项目经理成长历程
▌5. 技术能力+资源匹配
对于企业来说，前四个方面的能力，不管是自己构建，还是跟别人合作，都是可以构建起来的。但技术能力和资源匹配，这两项不是企业自己慢慢提升就可以的，比如化工行业，设计能力一定要自己构建的话，工艺包能做得出来吗？施工企业做工艺包是很难的，这种情况下，只能依靠收购、联合体。那么资源匹配能力如何构建？怎样让资源为我所用，只能靠企业各显神通了。
EPC不是DPC，要充分发挥设计E在项目整体策划中的重要作用。EPC是中国建筑企业、包括国际工程公司未来发展的大趋势，我们一定要坚定地朝这个方向走，思维的转变是业务开展的基础，思维不改变，EPC业务就做不好。能力的建设是必须持久坚持开展的工作，而标准化是建设EPC管理体系的有效手段。今天关于EPC的内容就分享到这里，谢谢大家！