95%的产品都“死”在了铺货上！教训深刻！
铺货失败的八种集中表现：
但是，对于售点来讲。代销的产品是完全不用自己承担风险的，能卖就赚一点，卖不掉就退回去。所以，如果没有消费者指明要代销的产品，还不如多卖点自己经销的东西，这样自己的资金就回收的更快。因此，代销的产品在没有消费者主动购买的情况下，在售点往往只有死路一条。而当酒商发现产品在终端完全滞销的时候，再采取其他补救措施，很可能会是在1个月以后，时间上已经来不及了。而且当再进行补救铺货，就会发现要将代销转为经销难度要成倍增加。因此，在首轮铺货中，经销商因该坚持现款现货，而不能轻易动摇。
区域市场销量的总和，是由区域市场上所有的单点售点累积实现的。而当铺货在区域市场上的广度不够时，单点累积的销量无疑是很少的。其次，当铺货的广度不够时，在区域市场上面上的影响力也会比较缺乏，消费者能见度低，因此对售点的拉动作用也会比较有限。
当然，这里并不是说在铺货过程中对终端不加选择和分类。在需要的情况下，早期针对核心店铺货争取动销，然后再逐步拉开的策略也是没有问题的，关键是要对不同的铺货阶段的执行目标和效果评估要清晰、准确。
所以，经销商对首次铺货的力度一定要控制在合理的范围内，不能为了追求铺货的速度和降低铺货的难度而使首次铺货的力度过大，长期来说会影响到以后整体的对渠道、对终端、对消费者的促销运作。短期来说会影响售点的二次进货。
一个50平方米的便利店，销售的产品品种就有上千中；一个小餐饮店，酒类产品饮料产品最少也会有5—10种。进了售点，就代表消费者能在售点很容易的看到吗？消费者对产品不了解怎么会去购买？经销商不可能在所有的售点都有人力促销，很多售点尤其是小副食店和小餐饮店都要靠老板和营业员、服务员去向消费者推荐。那么，怎么调动他们的积极性？当售点动销后，经销商不可能有那么多的人力直接配送，怎么让二批帮我们配送呢？而这些都是要有规划的、有目的的去做的，是一连串的连贯的动作。
否则，产品铺货结束后，即没有推动的方法又没有拉动的措施，销售网络无法迅速搭建，怎么可能动销？怎么可能上量？产品不能动销，在市场上就会进退两难成为夹生饭。
通常饮料类的在每年的3—5月份左右致力于市场基础建设，6—9月份进行终端促销和持续动销，如果被延后就可能直接影响当年度的销量。白酒在每年的7—8月份左右致力于市场基础建设，9—10月份进行终端促销和持续动销，如果被延后就可能直接影响当年度的销量。因为消费者在10月份左右就已经对当年的白酒消费形成了一定的认知（喝什么酒已经基本定型），当年度市场白酒的主角就已经基本确认。在这一时段没有作好准备的企业，当年是不会有好的销量表现的。
同时，还要考虑到新产品消费者的认同和接受程度？消费者对新产品的消费观念和消费习惯是什么样的状况？消费者的购买力能否达到？等相关的因素。
目前新产品对市场的切入，主要是通过空中传播形成拉动，地面依靠铺货、销售网络搭建、促销等形成推动，在这一基础上形成推拉结合的动销。很多情况下地面的推动因为产品在终端有陈列、通过销售网络有畅通的供应链、有针对消费者和渠道的促销进行动销，所以地面的推动是可以形成一定的动销结果的。
但是，如果只有空中的拉动，而地面跟不上就会造成“号子喊的满天响，却没纤可拉”的尴尬结果。而地面的推动必须要依靠组织与销售计划的配称、资源的配称、人力的配称、渠道的配称等等来实现的，所以当地面的很多配置与市场需要不契合的时候，就无法在地面将产品快速的展开，也就没有办法呼应空中的传播宣传。
即使完成了铺货，也会因为组织、资源、渠道等方面与市场需求的不契合，而导致整个产品分销、促销体系难以建立，最终不能实现动销。而渠道客户也会这些原因对产品形成不良的看法，信任度降低，最终不能实现产品的动销和上量，甚至在市场上“死掉”。
所有的产品在铺货完成后，都要依靠售点的动销才能发展和生存。但是，很多终端售点因为位置、客户的收入层次、店内的主营产品、售点的销售形态（零售、批发）、老板的人缘等情况而产生不同的销售结果。有些店面则很可能根本就不是我们在市场切入阶段首选的、适合的终端售点。因此铺货后产品不会动销，而大量的售点不动销就会造成产品积压，渠道信心下降。而这些低活跃客户或二批很可能就是下一步工作的主要客户，依靠核心网店的带动它们也会有一定的销量，但前期的不良结果显然会对以后的工作造成困难。在市场切入的铺货阶段，这样的售点对我们来说就是无效的销售网点，暂不需要进入。
任何一家公司的财力、物力、人力都是有限的，而管理和监控的深度和广度也都有一个极限。所以，在开拓市场方面必须依托公司的实际现状和当期调整的极限，来采取市场的营销行动。如果战线拉的很长就必然会产生大量的人员、差旅、市场、储运、管理等费用，并因此而造成财务状况紧张，管理难度上升。管理能力的不够又会产生很多管理的漏洞，给人以可趁之机；财务的紧张会造成各种费用无法及时核销，对整个营销队伍和经销商系统产生极为不利的影响，使销售系统的士气低落。士气低落又会造成库存积压，情况进一步恶化。也会因为管理、监控的力量跟不上而使整体的进度无法保持高效和一致，最后只有被迫精简人员，收缩战场。
夏季是饮料产品的销售旺季，如何在竞争异常激烈的夏季实现销量翻倍呢?
精选20%旺销店重点培养
二八定律指社会上80%的财富由20%的人创造，这条定律同样适用于食品饮料行业，可以理解为80%的销量是在20%的终端店里创造的，这就决定了经销商在铺货和宣传时必须有所侧重。
旺销店一般需要满足以下特征中的两到三点：
从地理位置来看，占位优越，交通便利，客流量大，在当地局部商圈有很强的影响力和较大知名度;
从经营品类来看，店面经营面积较大，经营品类齐全，应该囊括日常生活中大部分产品；
从店面定位来看，产品价位偏低，比较平民化，如量贩式、大超市;
从购买人群来看，一般集中在购买人群比较封闭的特通店，如医院、监狱、学校、社区小商店等。
首先，经销商要在旺销店做好客情工作，以便后续工作的顺利展开，做好通关准备。
其次，旺销店中一定要铺够充足货物。只有铺货达到一定规模，才能形成视觉冲击，务必让消费者“看得到”。
再次，除了抢占冰柜外，经销商还要在终端做好陈列，在空间允许的情况下做出尽量大的堆头吸引消费者注意，还可以搭配道具做好生动化陈列。
最后，宣导工作不容忽视，比如在街道张贴条幅，与学校等机构合作共赢，在终端店内进行包装、张贴围膜和广告等。
管理库存，防止断货
夏季饮料需求量大，各品牌经销商都会在终端大量铺货。这就要求经销商做好压仓工作，并准备充足的人力、物力、资金集中快速地铺货，抢占终端的资金、货架、冰柜、广告、渠道，使得产品在竞品市场中占据先发优势。同时，夏季饮料销售受天气影响较明显，长时间阴雨天气会造成夏季饮料销售骤降。因此，经销商在夏季管理好库存和终端货物就变得尤为重要。
经销商如何做好库存管理？
常规的管理方式是1.5倍库存法，即库存数量是常规单月销售量的1.5倍。
经销商需要根据销售目标，对每个月的任务进行层层分解，直至每个业务组，一般分解的任务应大于销售目标的月度任务。这样安排既可以防止夏季饮料旺销断货，又可以防止受雨季影响带来库存压力。夏季饮料断货属于正常现象，但是经销商应该控制断货率在一定时段内，尤其是20%的旺销店绝对不能出现断货现象。
终端断货一般因为旺季到来，经销商配送物流暂时跟不上。终端与仓库同时断货的情况很少，一般集中在旺季的某个时段，如春节、端午节、中秋节的某几天。如果这种情况出现，经销商必须有应对之策。因为厂家发货路途太远，耗时较长，不能解决燃眉之急，所以需要紧急联系附近经销商，相互调剂，协调货物，彼此帮忙，共渡难关。
此外，根据平时掌握的本辖区内终端店的库存情况，把库存量大的终端店货物调整到销量大的终端店，暂时解困。
夏季饮料越是畅销，相应的铺货、宣传、管理工作就越具有挑战性，经销商团队的工作也应该有所侧重，而不是盲目被市场牵引。抓住重点，解决难点，实现销量提升其实并不难。
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