中层管理圣经——执行四步法，解决80%职场“管人”问题（上）
很多凭借出色业务升职到中层的管理，都会面临这样一个问题：我该如何进行管理？
针对这个问题，每个公司都会有自己的特定环境。但是《有效管理5大兵法》这本书里介绍到的“执行四步法”则是可以解决普遍问题的方法论。今天就详细介绍下中层管理通用的管理执行四步法，希望能给各位带来一些参考的意见。
PS：执行四步法完整思维导图领取方式见文章末尾
管理，原则上分为管人和管事两个部分，管事的内容如果大家感兴趣，下次我们再继续分享。今天要讲的四步法解决的是如何管人的问题。
四步法分为：设目标、控进度、抓考评、理规范，是所有中层以上干部都需要掌握的工作方法。
一、设目标
设目标，就是在期初为项目或者岗位设定清晰、可衡量、可实现的目标，并以书面形式确保上下理解一致，以此作为期末考核的依据。相关人员应以达成设定目标为对自己的最低要求，并努力超越目标。
很多人可能会说，每个单位都设定目标，但是没感觉有什么促进作用啊!
那只能说，你的目标设定不正确！
设目标的重要性在于：
1、瞄着打，只有设立了目标，才有工作的方向。这就好像你把子弹打在了随便什么地方，谁知道这颗子弹到底打中了没？但是你把靶子竖起来，一枪命中10环！人人都能知道，这枪打得漂亮！
只有设立一个清晰的目标，才能上下协同、左右协同，集中力量到达目的地。
2、考评的依据，这也是团队人员管理的重中之重，因为只有奖惩分明才能够激励队伍，如果考评做不好，将会极大挫伤团队的积极性。
3、便于授权，授权管理才是最有效的管理，因为通过授权不仅可以让自己忙得过来，还能最大限度地激发下级的主观能动性。但是授权需要做到这三个前提，被授权者可以胜任、企业文化一致理解一致、目标明确。
那么，该如何设置目标？
1、向上思考，先长期再短期，符合“目标四边形”原则。
设定目标，要力争占到上级的高度来思考，根据上级的目标来思考自己的目标。在此原则下，应先想清楚自己的较长期目标，再设定为长期目标服务的短期目标。
而目标四边形，则是划定两个正向指标，两个反向指标
2、事先设，书面确认。
目标一定要在开始之前设，并且要和负责人书面确认，虽然有点形式主义，但是这是避免歧义以及增加重视的最有效手段。很多时候管理者都为了抓紧时间干活而忽略了这两点，往往口头上传达到，就万事大吉了，但是往往上级和下级的理解会出现很大歧义，等到发现对目标理解偏差，不论是对完成目标还是对有效考评，都可能已经晚了。所以，必须提前设定，书面确认！
3、要进取
目标一定要进取，要设定那些跳起来才能够得着的目标才有意义。在激烈的市场竞争中，如果你只是弯腰捡苹果，那么很快就容易被市场淘汰。每个公司和组织都必须逆水行舟，不进则退，设定过于保守的目标会对组织带来巨大的浪费。
4、要符合SMART原则
这5个原则是管理上的共识，必须遵守，缺一不可。
二、控进度
执行四步法，设目标之后的第二步就是控进度，这是确保目标达成的重要环节。如果设定目标之后就当甩手掌柜坐等下级完成任务，那我可以很负责任地告诉你，大概率是得不到你想要的结果的。
什么是控进度？就是盯着下级一步步接近目标，并且随时准备帮助下级达成目标。即便是授权管理，也必须掌控被授权者的进度。
为什么要控进度？
为了确保下属的方向，确保下属行驶在正确的航线上。
确保下属的进度，每个下属都完成目标才能让整体目标达成。
确保B计划的有效，提前制定PlanB，并确保能与PlanA无缝衔接。
控进度该怎样做？
1、管一层看两层
虽然我们直接管理的只有直接向我们汇报的人，但是我们必须清楚哪些对他们汇报的人的工作情况，这是非常重要的管理原则。
因为如果只看眼前这层，那我们就相当于让下属的判断来代替了我们的判断，这显然是容易存在误差的。而且人性的弱点天然存在，比如报喜不报忧，比如强化自己的地位和作用，但是这样的做法往往会蒙蔽住我们的双眼，影响到正确的判断。
2、亲撰周报
虽说我反对各种冗余的报表，但是周报是非常重要的，它不仅包括了对上周工作的回顾和本周工作的计划，还会让自己、自己的上级、上级的上级及时了解到工作的方方面面。
3、该出手时就出手
配合你的经验和你的全局视角，配合管一层看两层，你可以很明确现在的进度和方向。但是同时，我反对死板的授权管理，该出手时就出手，该干预时就干预，反对明明看到下属的偏差也不干预，反对明明知道下属达不成目标也不出手调整。
本篇文章的所有内容均整理自《有效管理5大兵法》，