当KPI遇见OKR

绩效管理是任何一家企业都绕不开的、最重要的内部核心管理之一，基于它的必要性和重要性，企业对于它的创新摸索也从未停止过。提到绩效管理，相信大多数人脑海中第一时间浮现的概念便是“KPI”。的确，作为一种关键绩效指标，KPI是目前企业采用最多、最为普遍的绩效管理模式之一。

然而，随着时代的发展和企业绩效管理观念的不断更新，如今，KPI这一绩效管理模式一家独大的局面大有土崩瓦解的趋势，一种新兴的绩效管理模式——OKR正逐渐走进大众的视野，被越来越多的企业熟悉和接受。甚至，不少企业在尝试了OKR绩效管理模式后，还喊出了“OKR将取代KPI”的口号，一场关于绩效管理改革的大战似乎已经吹响了号角。

记得在《三国演义》中有一个经典桥段，周瑜临死前感慨地说道：“既生瑜，何生亮！”而当KPI遇上OKR，在这两种绩效管理模式中做选择的企业一定也很纠结：“既生KPI，何生OKR！”虽然周瑜的感慨代表着一种无解的遗憾和不甘，但是企业的这种纠结则是有解的，而要找到这个“解”，我们还是要从KPI和OKR本身说起。

什么是KPI

KPI是目前企业采用最多的一种绩效管理方式，它是用于衡量员工工作成绩的关键绩效指标，其原理是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，来评估组织正在进行的流程或特定活动。

作为一种目标式的量化管理指标，KPI最大的好处是可以把企业的战略目标分解为可操作的工作目标。通常，一个企业的KPI并不是单一的，而是应该根据企业不同部门的不同工作职责，制定不同的类型。换言之，企业的每个部门或团队都应该使用不同的KPI来衡量自身业绩的成功率。比如，销售部门应该有销售部门的KPI，研发部门应该有研发部门的KPI，行政部门也应该有行政部门的KPI。

不过，不管是什么部门的KPI，都应该拥有一个共同点，那就是这个KPI必须是科学合理的，能体现部门及部门员工的工作价值。比如，企业如果想要提升销售额，那么它制定的KPI就应该包括销售额和新客户的转化率；企业如果想要提升网络营销效果，那么它制定的KPI就应该相应地包括网络流量和访客转化率。总而言之，企业所制定的KPI一定要是一个能够衡量部门和部门员工业绩成功率的指标，它是员工工作的结果或衡量标准。

不可否认的是，KPI在一定程度上对于提升员工工作效率确实非常有用，但凡事都有两面性，在现实的绩效管理中，KPI也存在许多弊端，这些弊端主要表现在三个方面。

一是容易造成员工为了达到考核的业绩而设定更容易实现的目标，并放弃追求更高的目标。

二是容易让员工感觉企业制度冰冷，一切以目标为导向，而不把他们当有感情的人看待。

三是当员工的目标与企业的KPI并不一致的时候，那就好比让火车往错误的方向拼命行驶，结果可想而知。

这也就意味着，KPI就是一把双刃剑，如何充分弱化这把双刃剑不利的一面而发挥出它有利的一面，以及如何做好KPI的目标分解，让企业的KPI始终保持一致，这些都是企业在使用KPI时需要认真思考的问题。

什么是OKR

对于很多企业来说，OKR或许是一个崭新的概念，但实际上，它并不是一个近期才出现的管理词汇。早在20世纪70年代，英特尔就已经开始推行OKR制度了。

1999年，深受OKR影响的约翰·杜尔把OKR带给了他刚投资的成立还不到一年的谷歌，也正是因为这样，约翰·杜尔被人们冠以了“OKR之父”的头衔。随后，甲骨文、领英、推特等公司纷纷开启了自己的OKR绩效管理之旅。2013年前后，OKR被引入了中国，并逐渐被大众熟悉。

那么，究竟什么是OKR呢？

OKR的定义与特征

OKR，即目标与关键结果，它是关于目标管理的一种最佳实践。关于OKR的定义，目前普遍比较认可的是《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书的作者本·拉莫尔特（Ben Lamorte）在其书中所进行的描述：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

从这个定义中，我们可以总结出OKR的6个关键要素，如图1

所示。

图1 OKR的6个关键要素

（1）严密的思考框架

OKR强调在做一件事时，首先要明确目标，即找到做这件事的价值和意义，在此基础上再去思考和寻找达成这个目标的衡量方法，即关键结果。这样做的原因是避免员工从一开始就忽略工作的价值，而过分关注结果。

（2）持续的纪律要求

在制定开展周期的时候，OKR并不是僵化地按照半年或者一年为周期去制定，而是强调要与业务的发展需求相匹配。此外，OKR还十分强调在实施的过程中要不断地评估进展，直到达成KR的各项关键要求。

（3）确保员工紧密协作

强调过程的透明与公开是OKR的最大优势之一，也是其区别于传统绩效管理方式的特色之一。在传统绩效管理中，一般只有主管及主管以上级别的员工才可以看到其他人的目标，而OKR则是对全员可见，这在一定程度上能增加员工之间的了解和信任，也有利于员工之间的相互协作。

（4）精力聚焦

二八原理告诉我们，要把主要的精力集中在少数关键结果的达成上，所以我建议在OKR中，KR的数量一般不超过5条。

（5）做出可衡量的贡献

在OKR中，定量的KR要能够精确地指出其对于目标O的达成究竟能起到怎样的促进作用，这也就意味着，对KR的描述一定要客观，而不能主观。

（6）促进组织成长

在前面，我们已经强调了在OKR中，KR一定要能够精确指出对于目标O的促进作用。这也就意味着，“O”才是OKR真正的价值和意义所在，它必须能够促进组织的成长，对组织的发展做出一定的贡献。

O与KR的逻辑关系

用OKR方法设定的目标，应该包含O（目标）和KR（关键结果）两部分。其中，“O”是对驱动组织朝期望方向前进的目标的一种简洁定性描述，它回答的是“我想实现什么”的问题；而“KR”是一种用于衡量目标达成情况的定量描述，它回答的是“如何实现目标/如何衡量目标是否完成”的问题。

说到这里，许多人可能还是会感觉十分抽象，下面，我们一起来通过某公司研发部门的OKR示例来感受一下什么是OKR。

O：提高产品质量

KR1：半年内梳理并完善质量管理体系

KR2：季度性生产人员技能考核达到90%

KR3：每年实现两项技术创新项目

上述案例就是一个用OKR设定目标的标准结构：O+KRs。需要注意的是，在实施OKR的过程中，目标和关键结果并不是随意确定的，而必须具有严谨的逻辑关系。这种逻辑关系主要有以下两种：

（1）关键结果是实现目标的策略或措施的度量

这种逻辑关系简单描述就是：“我希望达到（目标），通过（关键结果）来实现。”比如在上面提到的案例中，“梳理并完善质量管理体系”“季度性生产人员技能考核”“实现××技术创新项目”就是“提高产品质量”的关键策略或措施，而“半年内”“90%”“每年实现两项”就是关键策略或实施的度量。

此时，目标与关键结果之间的关系就如同愿景与执行之间的关系。

（2）关键结果是衡量目标是否实现的关键指标

简单描述这种逻辑关系：“我希望达到（目标），通过（关键结果）来衡量。”例如，某网站制定了这样一个OKR。

O：让更多的人成为网站用户

KR1：2019年新增用户2800万

KR2：注册用户达到1亿

在这个案例中，关键结果“2019年新增用户2800万”和“注册用户达到1亿”就是衡量“让更多的人成为网站用户”这一目标是否实现的关键指标。如果能做到2019年新增用户2800万且注册用户达到1亿，那么就说明“让更多的人成为网站用户”的目标实现了。

此时，目标与关键结果的关系，就如同蓝图与路径之间的关系。

此外，在实际的OKR实施过程中，有的企业为了更好地支持关键结果的达成，会再将KR细分成若干任务，即Action（行动），如此一来，一个原本由O和KR共同构成的OKR两层结构就会被扩展成O-KR-Action三层结构，在这个三层结构中，O和KR是必要的，Action则是可以选择的，如图2所示。

图2 OKR三层结构

总之，作为一种高阶的绩效管理模式，OKR的独特之处就在于它能够给我们一个结构化的框架，将我们的想法、思考和判断归集到目标和关键结果中去。它的好处主要表现在三方面：一是更关注过程；二是绝对聚焦；三是能让过程变得可衡量。

别再纠结OKR与KPI的区别了，不专业

昂面中，我已经分别为大家介绍了KPI和OKR的定义。即便如此，相信大多数人在面对这两种截然不同的绩效管理模式时，依然会陷入这样一个误区：一门心思纠结OKR与KPI的区别。

事实上，这种纠结只能显示出你的不专业，实则完全没有必要。在本节的内容中，我将就这一话题和大家展开讨论，也希望通过我们的讨论，大家能够对KPI和OKR产生更客观、更全面、更深刻的认识。

OKR和KPI有什么关系？

OKR≠KPI

首先可以确定的是，OKR并不是KPI。

一般来说，一个企业一定会拥有一个固定的商业模式或运营模式，这个模式就决定了企业每天要做什么事情，比如如何拓展潜在客户、提供产品和服务、进行销售和满足客户需求赚取利润，而这一套流程又可以被称为“常规业务”。

如果说对一个企业而言，战略性项目决定的是要“创造什么”的话，那么“常规业务”就决定着要“改进什么”。在前面我们已经强调过，KPI是用来衡量部门和部门员工业绩成功率的指标，它是规划目标和执行目标过程中可衡量的部分，所以它推动的是常规业务；而OKR则是一个总体目标管理系统，它推动的是战略性项目。

OKRs包括KPI

为了帮助大家更好地理解这一点，我们先列举一个案例：

假设某公司设定了一个关于增加营业收入的OKR。

O：在第一季度末实现营业收入增长40%

KR1：第一季度新增客户20%

KR2：第一季度毛利率提高至30%

我们可以看到，在这个OKR中，“新增客户”和“毛利率”实际就是KR1和KR2这两个特定KR的KPI。这也就意味着，在OKR中，因为KR必须量化，所以KRs从本质上来说其实是包含了KPI的。

KPI和OKR实际上是黄金搭档

在上文中，我们已经强调过，KPI是员工工作的结果或衡量标准，即成功的指标；而OKR则代表着目标和关键结果。这二者的关系，用一个医学上的形象比喻就是，KPI代表着衡量我们健康的胆固醇指数，但是，它并没有告诉我们如何才能让我们的胆固醇指数达到这个水平。那么此时，我们就可以运用OKR，为自己设定一个改善胆固醇指数的具体方法。

比如，当你的胆固醇水平过高的时候，你就可以设置这样一个OKR。

O：降低胆固醇水平20%

KR1：每周运动4次

KR2：每周吃6次健康午餐

从这个比喻中我们可以看出，KPI是我们所想达到的主要结果的一部分，而OKR则是帮助我们实现KPI的关键途径。

这样说，如果大家还是不能理解的话，我们不妨再用另一个更通俗易懂的比喻。KPI就如同能够告诉我们汽车是否有足够汽油的汽车仪表盘，那么，当这样的“仪表盘”告诉我们汽车的油快用完了的时候，OKR就是我们的导航软件，能够指引我们去加油站给汽车加油。

总之，KPI和OKR并不是对立的，而是一对可以结合的黄金搭档，相对于KPI来说，OKR可以帮助我们摆脱现状，带领我们进入一个创新的、未知的领域。

OKR与KPI没你想象的那么不同

知道了OKR和KPI的关系后，接下来，我们通过表1–1中二者的定义、本质、实质、关注点、导向性以及考核标准多个角度来进行比较，弄清其区别。

表1 OKR和KPI的对比

从表1中可以看出，OKR和KPI在许多地方，比如实质、关注点、考核标准等方面的确存在着许多差异，总的来说，OKR强调的是监督“员工要做的事情”，而KPI强调的则是监督“要员工做的事”。

然而，作为两种不同的绩效管理工具，不管出发点和实施过程如何，从本质上来说，它们都强调了三点：一是要有挑战性的目标、协同精神和可量化的指标；二是既要有季度的考核，也要有年度的考核；三是必须做到公司目标、团队目标以及个人目标相一致。

此外，如果我们从某一具体岗位的OKR与KPI的设定来看的话，便会发现，就某一特定的岗位而言，其OKR与KPI最终所呈现出来的差异其实并不明显，OKR的具体KR与KPI的指标没有太大差异，OKR目标设定的过程与KPI也十分类似。

由此，我们便可以得出这样一个结论，即OKR和KPI虽然有很多不同，但它们的差异其实并没有我们想象的那么大。同样的，同为绩效管理工具，它们也并没有优劣之分，而只有与组织的业务形态是否匹配之分。因此，并不存在谁将取代谁的问题。

为了帮助大家更好地理解这一点，我们不妨再通过表2更直观地感受一下OKR和KPI的差异。

可以说，OKR在本质上与KPI其实并不冲突。那么，既然如此，为什么OKR会受到这么多企业的追捧，并且在绩效管理变革中掀起巨大的波澜呢？

表2 OKR与KPI的差异性比较

要回答这一问题，我们还得从OKR和KPI最大的不同——思路和逻辑的不同说起，这也是我们接下来将讨论的重点话题。

OKR与KPI最大的不同在于思路/逻辑

可以肯定的是，不管是OKR还是KPI，最终都会产生一个分值，因此有人认为，OKR和KPI最大的不同就在于KPI的结果是直接用于考核的，而OKR的评估却并不用于考核。

很显然，这种看法并不准确。试想一下，作为一个绩效管理工具，如果OKR的最终结果不用于考核，那么是否就意味着，它其实违背了绩效管理的初衷呢？

从这个角度来说，归根到底，OKR最终所产生的分值肯定也是要用于考核的，只不过与KPI不同的是，OKR并不是企业对员工绩效考核的唯一标准。换言之，OKR的最终分值是完全可以用于评估人才的，但它的评估与绩效考核之间又不直接相关，它只具有参考性，且不具备唯一性。

这也就意味着，不管是OKR，还是KPI，它们的最终结果都会用来考核。那么，既然我们否认了大多数人所认为的OKR和KPI的最大不同，它们之间真正本质上的区别又表现在哪里呢？

答案是显而易见的，这种区别其实就在于OKR和KPI的打分逻辑不同。KPI的最终得分和完成指标直接挂钩，目标完成度越高，得分就越高；OKR更强调解开束缚，让员工敢于去做他们不敢做的事情，在OKR的模式下，即便员工的OKR完成度不高，但他们只要做出了成绩，超越了自己，一样可以得高分。此外，相比KPI，OKR的实施对于组织领导者的领导能力及文化特征也有更高的要求。

总之，在认识和比较OKR和KPI的时候，我们一定要明确一点，那就是OKR和KPI在形式上其实是很像的，OKR的表格和KPI的表格也很像，而它们最大的不同则在于背后的考核逻辑和原则。

说到这里，对于在本节的开头我们所提出的那个曾让无数企业纠结的关于KPI和OKR如何进行选择的问题就可以给出一个明确的答案了。如果企业有一个伟大的梦想或一个鼓舞人心的愿景，那么，OKR可以带领企业前进；如果企业需要衡量已存在的流程或活动的成功/产出/数量或质量，那么，KPI更适合；如果企业两方面的需求都有，那么，不妨就将OKR和KPI相结合，让它们各司其职，让KPI负责考核，让OKR负责过程。

总之，OKR和KPI都是绩效管理工具，从本质上来说，它们并没有好坏之分，而只有与企业适合与不适合之分，关于究竟是应该选择KPI还是OKR，说到底，还是要根据企业的实际情况做决定。

绩效管理变革不是一场OKR与KPI的拉锯战

近年来，绩效管理几乎成了组织管理的“雷区”。在我为企业做培训的过程中，很多管理者，甚至企业家向我抱怨，企业的绩效管理难做。然而，绩效管理又是企业管理的重要组成部分。

这几年，关于绩效管理创新的呼声不绝于耳。诚然，随着时代的发展，绩效管理在观念、概念、目标、工具与方法等方面，有着显著的变化与创新。在观念上，由原来的绩效考核转变为全面的战略绩效管理；在概念上，呈现结果导向—行为导向—潜能导向的转变；在目标上，由改善员工绩效水平，向提高员工工作投入转变；在工具与方法上，由财务转型管理工具转变为灵活、智能的全面型管理工具。

绩效管理的创新没有止步于此。近两年，绩效管理创新的热议话题点是KPI，许多管理者都认为可以用OKR来颠覆KPI，从而推动绩效管理的又一次变革。事实上，绩效管理变革，并不是狭义上的绩效考核制度方式与层面的改革，更不是OKR与KPI的拉锯战。企业管理者应该从全局出发，考虑在不断变化的时代，如何进行有效的绩效管理变革。

那么，当绩效管理从KPI时代走向OKR时代时，企业管理者应该如何结合OKR与KPI进行绩效管理改革呢？阿里有一句“土话”，叫“认知决定思维，思维决定行为，行为决定结果”，要想让企业的绩效管理有所创新，管理者首先要具备变革的四大思维。以下为新形势下绩效管理变革的四大思维。

操作思维：整合OKR与KPI

KPI意为关键绩效指标。对于员工而言，它考核的是企业要员工做的事情。OKR意为关键结果。它考核的是员工要做的事。

KPI与OKR虽然都强调目标结果，归根究底即是对执行力的考核，但两者考核的重点不同。同时，在考核执行力的具体思路上，两者也存在差异。KPI会先确定组织的总目标，随后进行目标分解，直至目标被层层细分到员工个人，即将个人目标量化，从而考核员工绩效；OKR是让企业与员工共同制定目标，了解目标需要达成的结果，即对结果达成情况进行考核。表1–3是KPI与OKR的相同点与不同点对比表。

KPI与OKR虽然有同有异，但二者在本质上没有优劣之分，只有管理者是否会正确使用的区别，并不存在互相颠覆的问题。不同的管理者，在不同的企业、不同的岗位，对KPI与OKR的具体运用情况也有所不同。管理者用得好，枯木也能开新芽；用得不好，妙手也难回春。因此，怎样才能在企业中恰如其分地进行KPI与OKR考核是管理者应该思考的问题。

表3 KPI与OKR的相同点与不同点对比

定量思维：弱化绩效评级与奖励之间的联系

在大部分企业里，绩效通常与奖励挂钩，绩效评级越高的员工获取奖励的机会就越大，获取的奖励数额也越多。但在现实情况中，员工工作的完成情况不能被完全量化，因此绩效不应作为评价一名员工的唯一指标。

管理者在进行绩效管理时，不能一味地绩效评级划分员工，应该选取新的方式，对员工进行反馈与建议，从而为员工提供新的工作驱动力，提升他们的工作效率。因此，管理者应该拥有定量思维，弱化绩效评级与奖励之间的联系，将员工的奖励与员工的绩效、职业技能、价值观、岗位的具体情况以及客户的反馈情况等诸多因素关联，从而使奖励机制实现“一对一”向“一对多”的转变，全方位提升员工的工作热情。

实验思维：及时更新绩效管理工具

目前，可供管理者选择的绩效管理工具可谓是层出不穷，例如阿里巴巴使用的绩效管理工工具有360度绩效考核法、271绩效考核法、KPI考核法、OKR考核法、目标管理法等。这些绩效管理工具虽然各有千秋，但在本质上都是针对企业内部制定的考核管理制度，并由管理者将其落实到绩效管理的过程之中。

虽然绩效管理工具繁多，但管理者在具体的运用上并不是多多益善，而是需要根据企业与自身的实际情况选择最适合的绩效管理工具，这样才有可能达到绩效管理的目标。

除了选择适用的绩效管理工具之外，管理者还要有实验思维，需要根据企业的发展情况、企业外部资源情况，及时更新绩效管理工具。例如，人力资源管理软件的升级与发展，为企业的绩效管理带来了新工具与新方法。目前，有许多软件开发商加强了对绩效管理工具的开发强度，已经有部分技术超前的开发商研发出了实操性强、快速、实时的智能化绩效管理工具。企业可以尝试将这些建立在技术与数据之上的软件工具，与本企业的绩效管理工具结合，使企业内部实现智能化的绩效管理，从而形成一套灵活、便捷的绩效管理方案，实现绩效管理的目标，在最大限度上提升员工的工作效率，促进企业的发展。

创新思维：从全局出发，注重绩效支持与辅导

有许多企业在发展的过程中，不注重企业绩效管理的变革，使绩效管理模式逐步僵化，其主要表现为只注重绩效管理的形式、流程以及最终结果。这让绩效管理浮于表面，不能对员工进行真正的考核。

为了避免绩效管理变得僵化，管理者应该从全局出发，在注重结果的同时还需要注重绩效管理的过程。绩效管理过程中的两大重要环节——绩效支持与绩效辅助是管理者不可忽视的部分。

绩效支持是为员工提供完成绩效任务的工具与资源。例如，员工在完成工作时需要的信息、知识、经验、规范流程等资源与工具。提供绩效支持，可以帮助员工在提高工作效率的同时，保质保量地完成绩效任务。在绩效支持的过程中，管理者可以明确员工急需的工作资源，从而进行资源的合理分配，使员工的工作能够正常开展。

绩效辅导几乎贯穿绩效管理的整个过程，主要通过员工与管理者的讨论实现。让员工明确自身任务时，管理者需要与员工讨论在完成任务的过程中可能存在的潜在问题，以及制订相关预防、规避风险的方案。在员工遇见问题时，管理者与员工的讨论主要围绕如何解决问题，为员工提出具有可行性的建议，指导员工继续进行工作等。

绩效辅导的重点是，管理者需要及时发现员工的问题，并尽量在问题未发生或者未扩大之前，与员工商讨解决方案，制订相关措施与方案。这不仅能够使员工高效地完成任务目标，还加强了管理者与员工之间的交流，增强了管理者的威信，提升了管理效果。

众所周知，绩效管理过程中会出现战略方向不对、工具使用不当等方面的错误，使企业面临遭遇损失的风险。而绩效支持与绩效辅导可以帮助管理者防范、规避风险。在绩效辅导的过程中，管理者与员工进行交流、讨论，可以让管理者明确员工的想法，收集员工的建议，从而在全局上把握绩效管理，确保绩效管理的战略方向正确。

除了绩效管理的战略方向与工具使用会出现错误之外，企业内部还可能会出现个人效率上升，但整体效率下降的情况。针对这一情况，绩效支持与绩效辅导可以改变员工的关注点，让员工在关注与自身相关的指标的同时，关注整体效益；在提升员工工作效率的同时，也在整体上提升企业的效率。

综上所述，绩效管理兼具综合性和复杂性，不仅包含了管理方式，还包含了绩效支持与绩效辅导等环节。而KPI与OKR只是进行绩效管理的两种方式，二者之间的拉锯战只是绩效管理变革的一部分，并不能与绩效管理变革画等号。

管理者在进行绩效管理时，不应该只关注有关KPI与OKR热火朝天的争论，而应该去思考如何在企业内部实现KPI与OKR的平衡与运用，并以此为据点，推动绩效管理的整体变革。

为什么阿里、华为、万科都在使用OKR

2013年年底，OKR传入中国。起初，它主要是被一些从硅谷回国创业的人运用到自己的公司，后来，它又逐渐受到IT（信息技术）、互联网、高科技、海外投资领域的追捧，开始在国内流行起来。

如今，7年过去了，随着时光的流逝，OKR走进了越来越多人的视野，得到了越来越多企业的青睐。据百度搜索数据统计，2014年之前，OKR的搜索指数日均在60~70，而到了2019年，这一数字增长了30倍，变成了2000左右，许多我们耳熟能详的大企业，比如阿里、华为、万科等，都将OKR视为绩效管理的“新宠”。

那么，OKR究竟有什么魔力，能够被众多企业寄予厚望，它对于企业的绩效管理又能产生怎样的作用呢？这是本节要探讨的重点内容。

OKR的底层激励逻辑

要弄清楚OKR究竟具有何种魔力，我们得从OKR的底层激励逻辑说起。

我们都知道，绩效管理归根到底是要激励和驱动员工。而关于人类的驱动力，《驱动力》一书的作者丹尼尔·平克将它分为以下三类（见图3）。

图3 人类驱动力的分类

其中，生物性驱动力被称为驱动力1.0，外在动机驱动力被称为驱动力2.0，内在动机驱动力则被称为驱动力3.0。总结分析这几种驱动力的定义、特征以及大量的科学研究结果，我们便可以得出这样一个结论：内在动机驱动力是人类最高阶、最重要的驱动力，它对于人的创造能力和创新能力都具有巨大的促进作用，高水平的内在动机是杰出创造性人才的重要特征。

那么，内在动机驱动力又是如何产生的呢？归纳起来，内在动机驱动力的产生离不开以下三大因素。一是自主，即自我决定做什么，这种自主包括工作内容自主、工作时间自主、工作方法自主、工作团队自主等诸多方面的内容。二是专精欲望，即想把事情做得更好的欲望。三是目的，即目标、誓言和政策等，它代表的是超越自身的渴望。

弄清楚了激发内在动机驱动力的三大要素后，我们不妨将目光重新聚焦到OKR本身。在前文我已经强调了，OKR即目标与关键结果，它是一款专注于确保目标或业绩达成的绩效管理工具，从本质上来说，它能够很好地体现出内在动机驱动力产生的核心要素，详情如图4所示。

图4 内在动机驱动力的核心要素

首先，OKR强调的是自下而上的目标制定，让员工具有基于自己的兴趣和特长选择工作的自由，这正好体现出了内在动机驱动力的“自主”要素。

其次，OKR的目的是确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上，这一点与内在动机驱动力的“专精欲望”要素是相吻合的。

最后，OKR强调的是将明确的、有挑战性的目标作为员工的主要激励因素，这恰好又对应了内在动机驱动力的“目的”因素。

由此，我们便可以得出一个结论：OKR的底层激励逻辑便是将驱动力3.0（内在动机驱动力）作为主要激励因素去驱动员工。这也就决定了它能够在企业的绩效管理中发挥巨大作用，也正是因为如此，它才成为众多企业眼中的绩效管理“新宠”。

OKR真的有用吗？

在上文中，通过对OKR的底层激励逻辑进行探讨，我们已经了解了OKR备受企业青睐的关键原因。那么接下来，我们要解答的便是本节开头所提出的第二个问题：OKR真的有用吗？它对于企业的绩效管理究竟能起到怎样的作用呢？关于这个问题，或许我们可以从华为的OKR实践中找到答案。

2017年，在开展OKR两年多之后，华为曾做过一次绩效管理的满意度调查，结果显示，OKR在促进团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面都具有显著作用，而那些开展了OKR的团队在绩效管理各维度的满意度都要远远高于采用传统绩效管理方法的团队，并且这些团队中没有一个愿意再退回去应用传统绩效管理方法。

从华为的OKR实践中，我们可以看出，OKR在企业绩效管理方面的确能发挥巨大作用。毫不夸张地说，在一个企业的绩效管理模式切换到基于内在动机驱动力的OKR模式上后，这个企业便会犹如装上了核燃料一般，更加充满活力和热情。

归纳起来，OKR对于企业绩效管理的作用主要表现在以下5个方面。

提高公司战略执行的聚焦度

这是实施OKR时可以期待的首要成果。在实施OKR的过程中，企业可以通过讨论和沟通，找到最值得投入的驱动要素，或是制约公司发展的瓶颈，以确保在一个明确的周期内获得一个确定的目标，然后通过这个目标来规划项目以及相关的任务，这样就能保证公司战略执行的高度聚焦。

事实上，在现实的生活中，绝大部分企业存在的问题并非战略制定错误，而是战略不够清晰或是执行力度不够，而OKR恰好是解决这个问题的最好方法。

培养团队成员的目标和结果意识

如果员工缺乏目标感和结果意识，那么管理者就可以通过OKR来解决这一问题。即便是那些与团队本季度OKR无关的成员，也可以通过观察OKR的制定逻辑来培养策略性思考能力。例如，市场部的员工原先可能只会关注自己能否完成日常的任务，而OKR的理念可能会让他理解真正有意义的结果是销售部门带来的高质量的客户咨询，而不是单纯完成自己的销售指标。

加强跨部门和跨层级的沟通

实施OKR势必需要多个部门的共同协调和努力。例如，想要提高产品的可靠性，就需要设计、开发和制造整个流程中所有成员齐心协力；想要降低应收账款，也需要销售和财务部门的协作。因此，跨部门和跨层级的协作是OKR实施的基本条件。

除此之外，OKR摒弃了针对岗位的绩效考核，这样能够充分释放协作的潜力，让内部沟通更加直接和透明，使得组织更加扁平。

让企业更适应高速的变化

一般来说，OKR每个季度都会面临复盘以及下一轮的制定，这样能够保证核心团队以较高的频度来审视战略路径是否合理。某些市场环境变化剧烈的行业，甚至可以提高OKR复盘的频度。而OKR能够适应市场变化的原因在于，它要求我们把目光聚集于少数的关键事物。以共享单车为例，也许这个季度它的关键问题是如何获取用户，而下个季度的关键问题就变成了如何提高产能。

识别出高绩效员工

虽然OKR并不采用岗位的绩效考核，它却能够识别出高绩效的员工。我们可以通过制定和实施OKR的过程来看出不同成员的批判性思维习惯、自律性、沟通的主动性、沟通的技巧以及结果意识等。这些东西都能够反映出一个人的长期绩效，而这也是僵化的岗位KPI所做不到的。

不过我们也应该明白，每个工具都不是完美的，OKR也不例外。英特尔和谷歌使用OKR获得了显著的效果，但许多企业使用传统绩效管理也能取得不错的成效。这就意味着，对于绩效管理而言，重要的不是选择了什么样的工具，而是这个工具是否适用以及能否用好。

OKR适合什么样的企业

通过对上文的学习，相信大家对OKR一定有了更深刻的理解，也一定会有许多企业开始跃跃欲试，准备推行OKR。那么，是不是所有的企业都适合开展OKR呢？对此，我想提醒大家：每一种管理方法都有其适用条件，对于任何一家企业而言，相比于选择什么样的绩效管理工具，更重要的永远都是选择适合自己的工具，并让其发挥应有的价值。

从这个角度来说，企业在做出是否推行OKR的决策之前，首先要做的便是要弄清楚自己的企业是否适合推行OKR。在本节，我就将和大家共同来探讨一下什么样的企业在什么样的情况下更适合使用OKR。

开展OKR需具备的四大条件

在讨论OKR的适用性之前，我们首先需要明确OKR的本质。

在上文中，我们已经介绍过，OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键结果，O为Objective，它既可以是企业整体目标，也可以是组织、团队或个人的目标；KR为Key Results，为体现、衡量O的关键结果。

事实上，OKR并不高深，它只是一种简单的目标管理思想。要想揭示OKR的本质，我们可以从目标的5个基础支柱——目标对齐（Connected）、支持（Supported）、适应性（Adaptable）、进展跟踪（Progress-based）和挑战性（Aspirational）去探索，如图5所示。

图5 从目标的5个基础支柱看OKR的本质

从图5中我们可以总结得出，OKR的本质其实就是一个探讨如何将员工个人的工作目标同企业整体的战略目标相关联的管理框架，它的运作逻辑是通过鼓励员工主动设置有挑战性并公开透明的目标，激励员工表现得更好。

虽然OKR的运作逻辑看起来很简单，事实上，它对企业的文化基础、高层的支持、管理者的成熟度甚至员工的特点都提出了一定的要求，这也造成不同的企业实施OKR会产生不同的效果。因此，我们在准备推行OKR之前，一定要首先问一问自己，我们的企业准备好了吗？真的能与OKR产生美妙的化学反应吗？

结合OKR自身所具备的特点，我认为，适合采用它的企业一般需要具备以下条件。

企业文化积极主动

很多企业管理者出于对企业未来发展前景的自信，觉得只要员工能按照预期工作安排保质保量地完成制定的目标，企业就能和设想的一样发展壮大，蒸蒸日上。为了达到这一目标，这些企业管理者基本都会给员工制定硬性的工作指标，并结合奖惩手段去督促员工完成该指标。在这些企业工作的员工往往承受着各项指标的压力，这种管理文化被称为压力型管理文化，也就是现在大家更为熟悉的“狼性文化”。

除此之外，另外一些企业管理者则会给予员工更宽松的氛围，他们不以工作指标为绩效衡量标准，鼓励员工充分发挥自己的聪明才智和想象空间，去进行创造性的工作，而不是命令员工机械地追着目标跑。这种企业的整体氛围一般都很和谐，它们希望通过激发员工的主动性、创造性，推动公司向前发展。我们把这种管理文化称为积极型管理文化。

当然，现在绝大多数企业的管理文化其实都属于压力型管理文化和积极型管理文化的结合，各有侧重。不过单纯就这两种管理文化而言，相比之下，拥有积极型管理文化的企业显然更适合使用OKR。

员工敢于挑战

OKR并不适用于每一位员工，具体来说，OKR的特点就是员工会自觉自发地挑战更高的目标，而不会原地踏步，并希望通过不断的挑战来刷新和激励自己。

这也就意味着，那些安于现状、不思进取、只想浑浑噩噩度日的员工是没法适应OKR的。而只有那些自律自觉、奋力拼搏、不断挑战、充满激情的员工，才能真正适应OKR，并保证OKR的顺利执行。

所以，如果你的企业决定要引入OKR，那么，你首先要做的就是要保证你企业的员工充满激情并始终保持着昂扬的斗志。

保证薪酬

免去员工的后顾之忧，才能让员工全身心地投入工作的挑战之中。正如中国有句俗语所说：“马儿要跑也需吃草。”只有有了良好的薪酬待遇，让员工得到了稳定的生活保障后，员工才能全身心地接受更高层次的挑战，从而实现自我发展和公司发展的双赢。

待遇公平

引入了OKR的公司需要给予员工公平的待遇，除了保证薪酬外，还涉及公司的晋升制度、福利、发展前景等。“不患寡而患不均”，如果不保证待遇公平，将会极大地影响团队的工作发展，员工也很难全身心地投入工作。

适合开展OKR的六类企业

在上文中，我们从OKR的本质出发，探讨了适合采用OKR的企业所需要具备的几大条件。可以肯定的是，作为一种舶来品，OKR在国内的生存与成型绝不应该是对西方的照搬照抄，而应该因地制宜，那么接下来，我就将站在行业的高度并结合OKR的特质，为大家介绍一下目前国内哪些类型的企业更适合推行OKR。

类型一：产品更新迅速的IT企业

在新兴的互联网企业中，产品更新迭代快是普遍现象，这就要求IT企业必须不断突破自身的局限，在技术上实现创新，从而迅速适应市场环境，抓住商机。IT企业的员工必须具备敏感的产品嗅觉以及能够实现产品创新的内在创造力，而OKR鼓励创新和冒险，倡导员工独立解决问题，这与IT企业的管理理念不谋而合。

因此，IT企业是非常适合引入OKR绩效管理模式的。

类型二：强调创意思维的传媒公关企业

传媒公关方面的企业相比于传统企业拥有更多的创新性，反对死气沉沉和一成不变，强调用创意让改变发生，更大胆的想法和创新是这类企业的共同追求。因此，这类企业非常适合采用OKR的绩效考核模式，其轻松包容的整体氛围与OKR的精神十分贴合。

类型三：项目主导型企业

项目主导型企业团队内部的管理不会太过于复杂，属于扁平化管理，层级不多，整体规模中等。采用OKR绩效管理模式可以让项目主导型企业的组织更加严密，独立运作和自我管理更加有效。此外，OKR也能让项目主导型企业内部层级收紧，对外展示公开，整体运转量化有序。

类型四：创业型企业

企业在创立的初期往往面临着很多困难和挑战，尤其是企业发展的战略目标需要在不断地探索和前进中修正确认。因此创业型企业适合采用OKR去将战略目标和发展结果紧密结合，确保企业的目标能够通过共同的努力完成。

同时，OKR能够保证企业在发展的每一阶段都对其目标战略进行不断的调整和修正，从而确保企业在正确的轨道上运行。除此之外，OKR特有的集成模式还可以聚集企业的最佳资源，并把它们运用到最需要的地方，从而有效避免资源浪费，这对于企业的发展无疑是非常有用的。要知道，在企业发展的初期，每一分力量都要用在刀刃上。

类型五：转型中的企业

时代的发展让很多传统企业都走上了转型之路，过去的模式已经无法适应新时代的发展趋势，所以需要改革求新，从存量市场转变为增量市场。

企业的革新不仅仅是管理者的规定和号召，更重要的是企业内部上下一心，整体变革。OKR强调的是企业上下目标一致，并且在确定了目标后，员工能够更清楚、更透明地感受到企业目标和自己工作的相适性，从而让他们了解自己还需要做出哪些改变，去与企业目标保持协调一致。这对于企业的转型无疑是非常重要的。

以上为大家列举了最适合使用OKR绩效管理模式的5类企业。需要注意的是，在衡量自己是否适合导入OKR绩效管理模式的时候，企业除了要考虑其所处的行业，还需要关注自身的规模大小，如果是中小企业，且企业创始人具有非常清晰的决策意识，团队整体氛围向上，OKR就没有太大的作用。如果企业规模大，领导决策模糊，员工浑浑噩噩，这种企业就急需采用OKR来改变现状。

小编整理了一套工具包，包括OKR基本资料、OKR工具表格、OKR最佳实践、OKR学习PPT、谷歌OKR制度等，共79份，供大家在实践中参考借鉴。

下载方式见文末。

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