关于工作和成长中的干货

今天收获了很多干货，想在这里整理一下，希望以后可以时时回看，时时思考。并且希望阅读到这篇文章的你也能有所收获～（答案均由各路大神提供，让我们一起来体验下高段位大神们的思考路径吧～）

1、刚跳槽去一家新公司，过度过程中，有什么注意事项吗？

C君：

首先这个问题问的很大，可以分成两个方向来问：1、如何融入团队？2、如何构建和上级的信任？

首先如何告别上一个公司。如果你在上个公司呆的时间足够久，那你从那里学会的可能是技能、是工作的方法、以及「这个公司 IP 带给你的加成」「公司的机制运转下带给你的习惯」。

例如一个大公司，你会有很多的福利、早餐、舒适的办公环境，当你离开的时候，这些默认就都没有了。例如你在腾讯，习惯了腾讯各个部门配合高效，彼此守护好自己的位置，离开以后，这样的协作和运转可能就没有了。例如你在某甲方公司，之前合作方对你特别客气，别人逢年过节都给你送礼物，离开以后也没有了。

从一个平台离开之后再回看，还剩下什么，这才是自己的东西。从一个公司离开之后，那些曾经合作过的人如何对待你，这才是你真正的实力。

如何告别上一个，是让自己分清，什么是公司的，什么是自己的；我能带走什么，我想要留下什么，以及我要对哪些人和事保持连接。

F君：

我的思路是首先识别环境，其次搞清楚公司需要什么，然后看自己能满足什么。

接下来简单了，把公司看成市场，自己作为产品，那么自己的产品力是什么？走性价比还是附加值？如何优化个人输出的成本，给到团队和公司期望的结果。环境很重要。

D君：

要看在新公司的什么部门，采取对应的发展战略。在一个商业组织里，可能存在4类不同的业务部门：

（1）成熟核心业务部门。

（2）探索型业务部门。

（3）成长型业务部门。

（4）非核心业务部门。

所谓成熟核心业务部门，构成业务最强壁垒和行业竞争力的部门，往往能够直接影响公司生死存亡的部门。假使你进入类似这样成熟公司的核心业务部门，学习和掌握了很多这样的复杂工作方法和模型，那你在行业内将具备更高的价值和竞争力。

第二类业务部门是探索型业务部门。

在一个探索型业务部门里，巨大的机会和风险会并存。

第三类业务部门叫作成长型业务部门。

成长型业务部门其实是探索型业务部门的下一个阶段。就是说：相比探索型项目而言，已经形成了产品模型和业务模式的基础，当前需要解决的问题是快速增长，更关注增长速度和效率。

第四类业务部门是非核心业务部门。

一般工作压力不大，也比较稳定。

同时也意味着，如果一家公司遇到困难或危机，需要裁员，往往第一时间对这样的业务部门开刀。

C君：

概念和落地之间总是有 gap 的，明白自己的业务的阶段，然后做这个阶段效率最高的事情。可能是「快速试错」，或者是「接受不确定性」，或者是「要稳定可交付」；

2、能够实现行业切换，是因为前面多年的工作经验已经把底层搭建好了对吗，所以这种经验就不会受到行业的限制了吗？

C君：

一个人的成长会经历这么几个阶段：

在一个领域做事（比如产品）、形成方法论、拥有全局的思考能力；

在第二个领域做事（比如运营）、形成方法论、继续迭代全局思考能力；

这个时候他发现原来大道至简，所有业务最顶层的思考都是相似的；

能够换到新环境，是积累了的「底层可迁移的能力」

比如思考、复盘、迭代、全局看待问题。比如我知道自己进入一个新的领域一定会遇到问题和挫折，而我知道相比遇到问题和挫折，更重要的是我如何看待，如何反思迭代。所有问题，都是让我变的更好的道路、升级路上必须面对的小怪而已。

只要我有个学习方法、工作方法、复盘迭代方法、真诚的走下去，大概率也不会太差吧。

一个选择如果十年后看起来特别英明神武，那么短期看起来大概率就不怎么样；

如果每一次的选择短期看起来都很好，十年后回看，累计下来的成绩可能反而差了很远。

一个人在十年后可以取得成绩，是在过去的低调、积累、深思埋下的伏笔。

Z君：

多数状态都是，想的时候这么想，但是选择的时候就会倾向于当下好的。所谓延迟满足，很多时候还是停留在大脑。

C君：

是的。所以「知道」和「做到」之间，有巨大的鸿沟

那在这个过程中，要如何有效解决路径依赖这个问题？

C君：

路径依赖，是看的太少、见的打破自己边界的事情的还不够多。当你看过那么多优秀的，和自己不一样的人用了不同的方法解决了问题，就知道不是只能从 A 到 B。保持好奇心。多问自己几个问题，给自己列清单。反过来想：多读书，多见优秀的人

3：跳槽频繁的坏处有哪些？我18年实习至今，目前在第四家公司，而且我还在准备跳槽...

L君：

从产品岗的角度来讲，假设我的目标是招一个一定级别的人员，一份频繁跳槽的简历不容易通过。我倾向于认为这样的人，对于业务的理解深度是不足的。在一个业务呆的久一些，才会对业务有更加系统的思考。如果有的岗位，经验要求高，这样的简历也比较不被看好。以上是我和我们hrbp沟通后的总结。

C君：

频繁换工作不一定能力差，可能存在的问题是：

1. 不知道自己想要什么

2. 选择能力有问题，连续遇到自己不满意的公司，不知道反思

3. 每次遇到问题都觉得是公司的原因，于是换一个

如果在这个逻辑下，我看到一个 2 年经验 4 个工作的人，我通常不会要，不是因为能力，而是因为他的选择不成熟。

能力可以培养，态度不行。

绝大多数人的努力程度之低，轮不到比拼天赋。

绝大多数人的职场素养之低，轮不到比拼能力。

L君：

这也是一个方面，简历上可以看出候选人思考逻辑。一个人如果是相对稳定的，但是路径是混乱的，也不容易高分。

Q君：

你频繁跳槽的原因是？不能单纯的讲频繁跳槽的坏处，而是你想从一份工作中获得什么要先想清楚。

答：第一家做金融的，技术上不容易长进。第二家工资低了点，领导同意加薪50%，但是董事长没给过。第三家被逗比领导莫名其妙骂了一顿，立马写了辞职邮件。第四家公司太小。

C君：

所以当前遇到的问题：公司小、工资少、领导批评，这些可能都是短期决策；

你要思考的是：

3 年后如果你拥有不错的竞争力，你的能力大概如何，应该如何去积累；

假设一个能让你积累 3 年后能力的公司特别好，但是工资就是少，你选不选；

4、我一直有个疑问，就是如果一个职业确实能积累能力，但是待遇怎么会涨幅跟不上呢？简单描述就是，为什么有价值的职务，为什么回报会相较不够那个价值？而要等到三年之后才能兑现。明明能力的成长是可见的。

C君：

职场为什么付费：一方面是为你的不可替代性；另外一方面是为你的稳定发挥，比如你高光时刻可以打出 99 分的成绩，不稳定时也会出现 35 分的差异，那公司大概率会给你 45 分的价格。

能力和待遇的阶段性匹配：

1. 能力在 1-100 之间，待遇可能是 1-50 之间，可能低，但是始终在一个匹配的区间内。

2. 当你的能力到了 1000 以上，你的待遇自然就到了 100-500 之间； 专注在能力的增长，待遇会慢一些，但是不会迟到太久；

另外给两个角度是：

第一个：一个人觉得自己能力很突出了，价值巨大；事实上 80% 的司机都觉得自己驾驶技术是平均值以上的，那究竟谁差呢;

第二个：一个人能力很强；但是配合不好、或者情绪不好、或者其他方面有短板，虽然技术很强总是带来加分，但是因为其他的短板也给团队带来很多的负面问题。团队就要安排去善后。这个时候是为他的能力付费？不，是为他的综合个体付费。

G君：

推荐《非线性成长》，可以看下黄有璨老师的职场经历

F君：

说句不好听的，环境如果没识别对，看啥书都不管用。博弈环境里找老法师学习，比看书有效得多。把手弄脏，警惕沉迷于书本

C君：

关于推荐书和课程，上次潇雨老师讲个案例，我听的很有道理，分享给大家。有个朋友请教潇雨老师问题，潇雨老师推荐了他一门得到的课程，被推荐的朋友一脸的嫌弃。在多次经验之后，潇雨老师是这么做的：首先给思路和方法帮朋友应对这次的问题。其次告诉朋友说，我正好知道个书不错，里边有 XXX 思路，很系统的可以解决这个难题，你要不要试试。然后推荐给了他。

5、为什么跳槽能够涨薪那么大30%+，明明公司领导，应该比只谈过数小时的面试官更清楚这个人的能力。

J君：

因为跳槽有成本，所以必须在薪资方面补回来呀。换位思考，从用人方的角度去思考，正因为公司领导清楚你的能力，所以领导很清楚地知道没了你公司还会照样运转。领导还会想，再招个同样价位甚至更低的能不能干你的活呢。

C君：

A 公司和你战斗半年，给了你机会、试错的平台，对的、错的、你经验增长了。B 公司用了 30% 的溢价，把这些分分钟买了过来。

6、我来抛一个问题，上上级和上级观点不一致，上上级有时会直接跨过上级进行指挥，和上级关系产生了间隙，目前自认为上上级是正确的，请问如何破。

F君：

我遇到过类似情况，我不知道你的环境是什么，我说说我当时的环境。我当时所在的环境是一个强调秩序的规则网络，强调结果输出。那么既然上上级跳过上级的直接找你，那说明他希望你给他一个结果。那么从使用价值来讲，你肯定要输出的。其次从附加值上来讲，你肯定是要做沟通的。难的就是这个沟通。

C君：

刚才推演了下，假设我和你一个战壕，咱俩面对同样问题。首先要看分歧是什么，如果是针对人而来的问题，可能就会很难。我也没有啥好办法，不擅长职场斗争关系处理。如果问题只是针对业务而来，那我们可以试试这样，求同存异：比如咱们、上级、上上级目标一样么；风险评估一样么；试错验证的逻辑一样么；对未来的预期一样么；大家是否都把彼此知道的所有信息放在了桌面上。还是说上级因为他知道的信息不够多，所以导致了大家的分歧。推演上上级的做决策的逻辑；推演上级决策的逻辑；然后思考他们的分歧点在哪里，分别和他们去沟通； 如果是个做事的团队，是可以推进下去的。许多时候的沟通遇到分歧了，也同时带着情绪，就怕情绪占据了上风，导致这个事情卡住了。试图帮助大家放下情绪，回归业务和逻辑。

Y君：

双线汇报，双线沟通，不相反的情况下，两个领导要求的都做到

7、我想问问如何找到自己在职场中的核心优势，就是怎么找到能让自己在一众员工中脱颖而出的那个关键，我想达到假如有什么好的资源项目公司第一个想到自己，如果是这样的话自己要怎么找到自己的最亮眼的最擅长的优势去放大，形成自己的职场护城河？

C君：

第一个问题：

从结果倒推、假设你是老板，如果想起一件事你愿意交给 小 A，是因为什么：

1. 他擅长

2. 他靠谱、交给他你放心

所以，你要让老板知道自己在这个事情上是专业的；你做事的方法是靠谱的。

第二个问题：

如何找到自己的核心优势：

现在很多人都有这个困境是，不知道自己想要什么，不知道自己擅长什么。这个时候怎么办

1. 先把自己手头的一件事做好，让明自己有「把事做好的能力」，自己可以思考、迭代、看数据、复盘、再出发。这是一个最简单的 PDCA。

2. 把一件事做好，做到什么深度呢？让自己成为这个领域中的专家。至少成为一个带 3，5 人的业务 leader。在这个时候不仅仅在做一个具体的事，也积累出来了一些方法和背后的做事的逻辑。比如：如何与上下级配合；如何入门学习一个技能；如何解决一个问题等等；

3. 然后可以换业务再挑战，迭代做事的能力，思考的能力，靠谱的能力。不断寻找自己想要什么，要成为什么样子的人。

4. 最忌讳的做了一个 X，没做的怎么样，然后说不感兴趣就换了 Y，然后就进入了死循环。工作 5 - 8 年了，什么都懂点，什么都不精，问起来为什么？因为没有找到自己究竟想要什么。

找到了自己的兴趣点，值得把剩下的时间投入的事情，然后就是深挖 & 打仗 & 迭代 & 展示。

8、好的职场素养有哪些？

C君：

凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

9、如何打造高质量社群？

写公众号已经一个多月了，这一个多月里认识了很多的同行和前辈，前两天有个小姐姐建议我建立一个社群把同行都拉进来大家一起进步，认真思考之后我思考了三件事：1、找到对的人。我想建一个有温度的社群，大家在里面可以一起进步。这个社群要筛选，浮躁之人可绕行。2、目前阶段的我要如何做才能运营起来这样一个社群，通过自己的能量去感染大家，对于现阶段的我来说，还处在学习期和成长期，能量还需积攒。3、在非常容易找的what背后去寻找why，也就是我为什么要做这个群，是为自己还是为别人带来什么。

当然在这三个思考背后，还需要真诚和用心，所以关于建立社群我会继续思考如何驱动和构建，请大家不要着急哦，可以期待一下下～嘻嘻。

最后借用C君的一句话来结尾：

我看过的世界，经历过的业务，见过的人，思考的深度决定了我现在的「表达」；而真实的世界里，没有人知道所有信息，也没有人在所有领域中都正确；带着辨证的视角看待信息，不断去验证，保持独立思考。