注：本文为吴春波老师2007年发表在《华夏基石管理评论》（原内刊《洞察》）上的一篇文章。虽然是13年前的旧文，但鉴于中国企业国际化仍在探索的路上，以及华为国际化的成功实践，吴老师总结的华为走出去启示，今天仍然具有极强的借鉴意义！
“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”
历经九年的艰苦拓展，经过屡战屡败，屡败屡战，华为终于迎来了海外市场的全面突破。华为不仅完成了国际市场布局，国际市场销售实现连年翻番式增长，并且打开了高端市场，华为的国际品牌和行业地位也不断提升，已经形成与国际接轨的营销方法与模式以及大平台服务体系，积累了海外市场本地化建设的经验。更为重要的是，海外市场的开拓，不仅带动了国内市场的发展，也使华为开始走出IT的严冬，进入了新的发展时期。
一、国际化是对国际规则的适应过程
国际化的成败，决定于华为积累的基本功。
华为进入国际市场，是一种必然的趋势，同时是一个艰难困苦的历史过程。对于任何希望实现国际化的企业来讲，国际化的道路并不是其产品或服务进入国际市场那么简单，也不是国际市场销售额比重上升可以衡量的。
国际化意味着华为需要全面面对新的市场规则，从学习规则，理解规则，掌握规则，到运用规则和主导规则；国际化意味华为的经营战略和管理体系全面地与国际惯例接轨，即企业的经营管理理念、经营战略、组织运作体系、企业文化、内部运作体系、管理机制与制度等全面地接受国际市场规则的考验。华为能否在走出国门赶考中合格，取决于自身的素质与能力，取决于企业走出国门前的修炼。国际化的成败，决定于华为积累的基本功。
在国际化过程中，华为公司应该说是比较扎实和富有成效的，其以生存为底线的国际化道路的尝试，不论是成功的经验，还是失败的教训，都是一笔珍贵的财富。
二、国际化是一种长期的承诺与持之以恒的战略
没有攻不下的市场堡垒，只有攻不下市场堡垒的人。
华为进入国际市场是一种历史的必然。“过分依赖国内市场对公司来说是相当危险的。” （引自孙总《董事会工作报告》）走出去就有机会，但国际市场同样拒绝机会主义，同样拒绝短期行为。国际化是一种战略选择，更应该成为持之以恒的承诺和持久地投入。在国际化的道路上，华为的道路绝不会一帆风顺，必须经受一番痛苦的磨练。
华为国际化的成功，其中一条重要的经验就是长期秉承“压强原则”，“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。敢于将有限的资源压在战略领域，从重点突破，到系统领先，既是华为在国内市场领先的成功经验，做国际市场也同样遵循的是这一原则。
华为进入国际市场不是短期的投机行为，而是基于公司“活下去”的基本目标。在华为，“活下去”与“走出去”是紧密联系的，要活下去，就必须走出去，而只有走出去，也才能活下去。可以讲，华为的国际化是以生存为底线的国际化，是以活下去为目标的国际化，因而在国际化道路上，华为走得非常执著和坚定。事实证明，国际市场也并不是坚不可摧，有投入，就会有回报，在国际市场，“农场法则”更通行。
华为在进入俄罗斯市场时，正是用在苏联卫国战争期间被苏联军民广为传诵的名言，作为其战略宣言：“俄罗斯大地辽阔，可我们已无退路，后面就是莫斯科！”。没有攻不下的市场堡垒，只有攻不下市场堡垒的人。华为在俄罗斯市场上，历经八年，从颗粒无收到满载而归，最重要的一条就在于对国际化战略的坚持和信仰。
三、国际化同样也必须以客户为导向
低廉的人力成本、产品或服务的低价策略，并不是进入国际市场的通行证。
华为在国内市场上的成功，依赖的是客户导向的核心价值观。在国际市场上，要取得成功，也同样必须坚持这一核心价值观。低廉的人力成本、产品或服务的低价策略，并不是进入国际市场的通行证。不可否认，对于没有品牌知名度的中国企业，依靠价格优势，取得局部市场的突破，在进入国际市场的早期不失为一种理智的选择。但是从长期来看，价格优势已经不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所受到的打压和限制也越来越多，客户可选择你的产品，但不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的尊重。“正反两方面经验教训反复证明：当我们遵循客户需求导向时，可以化危为机；当我们背离客户需求导向时，局面就会转机为危。以客户需求为导向，是经过实践检验的生存之魂，是我们留给未来者的宝贵财富。” （引自孙总《董事会工作报告》）。
四、国际化的关键是企业的核心竞争力
国际市场不相信眼泪，国际市场依靠的是实力。
中国企业进入国际化的优势同样靠的是核心竞争力，中国企业取得国际市场竞争优势的关键还是体现自身实力的核心竞争力，其中包括企业的核心技术和市场营销能力。应该讲，只有走出去才能对一个企业的核心竞争力做出最客观的检验。国际市场不相信眼泪，国际市场依靠的是实力。华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，让“国际竞争对手能够平视华为”的根本在于自身的实力。有实力，在国际市场才能“到哪里都是主场”。所以，华为在国际市场上遇到的竞争压力，并不比国内市场上的竞争压力大，其原因还在于其自身的实力。在国际化过程中，企业更多地关注对知识产权的保护，这无疑是重要的，但还有更重要的是，企业要有自己的知识产权，创造知识产权比保护知识产权更重要。每年以高于营业额10%的研发投入，“即使在最困难的IT低谷时期，也保障了销售收入10％以上的研发投入。”，使得华为能够在国际市场竞争过程中有个高的起点。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求，是华为取得国际化成功的关键，而做到这一点，必须以核心技术和自有知识产权为后盾。
五、国际化的瓶颈是企业的管理体系
华为信奉并长期坚持的一条重要理念是：管理是真正的核心竞争力。
企业的国际竞争力是在国内培养的，而国内竞争力又是通过企业内部竞争培养的。一个企业如果在国内都不具备强势的竞争优势，进入国际市场，面对更强大的竞争对手，其后果可想而知。企业的国际竞争力，是对其国内竞争力的最好检验；而国内竞争力是企业内部机制与活力的最好体现。不能构建规范的充满活力的企业内部机制，在国际市场上偶有收获，那也只是偶然的侥幸。国内企业与西方公司的差距往往不是技术和质量，而是表现在管理水平上。国际跨国公司强大的市场竞争力，均来自于其内部先进科学的管理机制和管理体系。构建以国际为市场的管理运作体系，以及适应国内与国际市场的业务运作体系与流程，是中国企业进入国际市场必须解决的首要课题。在国际市场上，国外企业选择一个中国企业的产品，看重的无疑是价格、质量和服务，而国外企业选择一个中国企业作为合作伙伴，注重的则是企业的整体管理能力和成长能力，也就是说，企业必须具有可重复性和可预期性，既能够持续地进行管理改进，且企业的经营管理行为依据流程、制度和机制，而不是个人。支撑华为的国际化可持续发展，依靠的是其多年来构建的与世界级一流企业接轨的管理体系，以及长期探索的充满活力的企业机制。正是早期与国外通讯巨头的竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。华为信奉并长期坚持的一条重要理念是：管理是真正的核心竞争力。然而管理也一直作为华为的最大瓶颈。任总已连续五年为华为提出“十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，遵循“先僵化，后优化，再优化”和“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的管理原则，经过7年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系，国际营运商对华为产品的认可，实际上是对华为整体管理体系的认可与尊重。华为国际化的成功可以从不同的方面去探讨，但其成功的关键要素在于其内部，在于其宏观商业模式，在于其内部运作模式和优秀的企业文化。“持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。”，“奉行客户至上和诚信的服务文化，贴近客户，持续追求客户满意，有力支撑市场发展，实现与客户的长期共赢。”，“建立了与公司业务基本适应的财经服务与监控体系。”，“引入业界最佳研发管理模式，强化大平台支撑”（引自孙总《董事会工作报告》）。
六、国际化的前提是对人力资源的全球化管理
“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”
企业国际化第一步是企业的一部分人力资源走进国际市场，企业的人力资源管理领域直接扩展到全球。企业不仅要实现对国内人力资源的有效管理，而且还要关注对进入国际市场的企业人力资源和国际人力资源的有效管理。而进入国际市场的人力资源，以知识员工为主体，管理知识员工本身就是国内企业的弱项，也是国内企业普遍面临的挑战。要实现国际化，首要前提是实现人力资源管理理念和方法的国际化。其中包括企业文化的国际视角、绩效管理体系和薪酬体系的国际接轨、以国际化视角对人力资源的开发与培养、员工职业化能力的提升、管理者管理技能的提升及适应国际市场的干部队伍的建设。国内有些企业之所以在国际化道路上步履维艰，一个重要的原因就是没有建立与国际接轨的人力资源管理体系，导致适应国际化的人力资源队伍和干部队伍的匮乏，以及相应激励机制与约束机制的滞后。华为坚定地进入国际化的信心来自于经过长期努力构建的世界级的人力资源管理系统。华为的人力资源管理是与国际接轨的，因而在人力资源的跨文化管理方面遇到的障碍也小得多。同时，以此华为储备了一支宏大的人力资源队伍，进入国际市场使这支队伍有了更宽大的舞台。华为在2001年召开人力资源大会和2003年召开的干部大会，不仅是华为人力资源管理和干部队伍建设的里程碑，同时也是华为人力资源国际化管理的里程碑。“通过人力资源大会和干部大会，贯彻落实了长期艰苦奋斗、奋发图强的精神，激励各级干部用内心之火、精神之光点燃了部属的信心，在IT冬天里保持了队伍的稳定，为公司新发展做了一定的人才储备。” （引自孙总《董事会工作报告》）任总提出的，“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”对走在国际化道路上的华为来讲，无疑是人力资源和干部队伍建设的新课题。
七、国际化必须均衡国内市场和国际市场
企业的国际化是以国内市场的成功为前提的。
中国企业在进入国际市场时，必须清醒地认识到，国际化所带来的一系列冲击。国际化使得企业在国际和国内两个市场上展开，企业的经营管理体系必须覆盖国内市场和国际市场。如果企业还不能在国内市场上站稳脚跟，企业的国内市场份额还不能达到较高水平的情况下，盲目国际化，必然会分散企业有限的资源，从而使企业在两个市场上都陷入被动，以致进入国际市场，丢了国内市场。企业的国际化是以国内市场的成功为前提的。国际化的经营管理同样也是以国内的成功为前提的。华为在国际化道路上比较好的均衡了国内与国际两个市场。华为坚信“均衡就是生产力的最有效形态”。把国内市场与国际市场有机地结合起来，以国内市场的稳固支持国际市场的发展，以国际市场的发展促进国内市场的增长，从而实现国际市场与国内市场的均衡增长。华为海外业务每年以接近100%的速度增长，2003年华为国际市场的份额占总销售额的27%，2004年达到40%， 2005年海外业务收入预计将占总营业额的一半，2007年左右华为海外市场的收人将占据华为总营业额的60%。而这一比例的前提是以国内市场营业额的增长为前提的。走在以生存为底线的国际化道路上，华为走得很艰难，也很执着，九年的国际化道路，迈出的虽然只是一小步，却是有决定意义的一步。未来的路还很长，需要解决的问题也很多，华为还要义无反顾地走下去。任总最喜欢的一句名言是：静水潜流。这是华为国际化过程中的经验之谈，发人深思。对走在未来的国际化道路上的华为来讲，需要的还是静水潜流地国际化。
