夏惊鸣:能打胜仗的人的三项特质

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基于打胜仗的领导力

将军一定是打出来的,但如何识别“能打胜仗”的将军?能打胜仗的领导人核心素质是什么?即具备“赢”的能力究竟是哪些能力?

一、有担当:敢于挑战,敢于担当

有没有挑战精神主要是要看行动不是看“拍胸脯”。

1.敢于担当的反面是不敢担当,主要表现为决策顾忌、决策怯弱,不敢拍板,或者是把责任推给上级及制度流程;或者是不能实事求是、依据事实做决策,“宁愿城门失火,也不敢越雷池一步”。这样的经理人显然不符合领军型人才的要求。

决策要依据职责、规定、程序,这是一定要的。但一个组织的存在是为了责任成果,不是为了规定,若不利于责任成果,尤其是在非常时期或特殊事件、突发事件面前,需要领军人物敢于打破常规、做出例外决策,这也是最体现领导责任和领导力的时候。

2.敢于接受挑战。面对企业要攻打的山头目标,总有些人各种推诿塞责,总有畏难理由,这也不行,那也不行,不具备挑战精神。当然,有没有挑战精神主要是要看行动不是看“拍胸脯”。

企业里有一类人,追求靠谱,比较稳妥,所以不会事先承诺或过度承诺,在提出目标时会相对保守,但他们在行动时,具有追求更高目标的激情和勇气,这些人本质上是敢于挑战的人。

二、认知力

认知力决定了一个人决策的能力,即做正确的事

1.认知力的第一个标准:一切从目的出发

企业里经常出现两种现象:一种是任务明确,但往往忘记目的;另一种是现状牵引,而不是目标牵引。

(1)什么叫任务明确,忘记目的?一种情况出在上级领导身上,向下级交代任务时,经常忽略与下级沟通任务的目的,当下级展开行动之后,又发现行动的效果并不是自己期望的。这个时候就会出现上下级之间的矛盾:上级抱怨下级执行不力,下级抱怨上级决策错误。

另一种情况出在经理人身上,很多经理人在定义自己的目标、任务时,过于依赖自己过去的经验,或者所谓的成功模式和招数,而不是去深入弄清楚组织需要达到什么目的,再来定义自己的目标和任务。

小案例:

有一家企业,老板提出“1111工程”,即招聘1个博士,10个硕士,100个本科生,1000个大专生。但人力部门认为眼下根本安排不了这么多岗位,感到很为难,因此一直拖着没有行动。但老板很不满,认为下面的人办事不力、水平不够、行动力差。我们掌握了这个事情的全部情况后,跟老板做了一次沟通。首先我肯定了“1111工程”——这个工程的目的能够打造公司的人才梯队。老板很兴奋,终于有人真正理解他的决策了。他说,有了人才梯队,不合格的人才能够被及时淘汰。也就是说,老板思考的是一项人才战略,但他交待下去的却是一项任务——完成1111工程。这就是上下级之间没有就这项工程的目的深入沟通并达成共识,从而出现了执行上的问题。

我们建议:人才梯队建设是战略性任务,完成企业的人才梯队建设这是我们的目标,因此应该根据企业业务计划分阶段完成。比如可以今年进来200、明年200……到第五年时,第一年进来的可以到中层干部级别了,第二年的就可以是主管了,第三年的骨干了,第四年的可以熟练工作了,第五年的是新进管培生,这样人才梯队就形成了。另外,还要通过评价区分,把那些打胜仗、有潜质、符合价值观的人区分开来,作为上一级的后备人才。老板和人力总监马上明白了,决定重新定义人才工程和行动计划。

经营部门也有这样的情况,比如在战略规划中,“增长点”的描述似是而非,“客户价值”也没有具体化,这就导致了行动上的目的模糊。而认知力卓越的人一定要有很强的目的性思维。

2.怎样从现状牵引转变为目标牵引?如果我们要求一个经理人去实现某种目标,他马上提出来,缺人缺钱,做不到。这就是“现状牵引”的表现,就是他的着眼力在于现实条件的限制,而不是如何达成目标。

目标牵引是怎样的呢?目标牵引就是眼睛只盯着目标,为了实现这个目标,有什么问题,我们就去解决什么问题,缺什么资源找什么资源,而不是受制于现状,让现状来牵引我们的行为。

2.认知力的第二个标准:一切从实际出发

认知力首先是清晰目的,其次是深入实际,调查研究。遇到任何事情,没有马上去研究实际情况的习惯的话,认知力是很难提高的。认知源于实践,源于在实践中的总结提炼。

我曾经辅导过一些企业战略讨论,往往讨论到最后大家都认识到,战略能力不够源于不够深入实际,对客户、对竞争、对行业掌握不够。

往往掌握了关键事实,答案就出来了。

3.认知力第三个标准:穿透本质的判断力

认知力的重要体现是学习能力,即能够穿透本质、总结规律、利用规律,然后抓住关键,做出正确判断的能力。其中,穿透本质去总结规律和利用规律是认知能力的核心。如乐刻运动的创始人韩伟就是在研究透行业规律后发现行业痛点,从而改造行业规则。比如,整个行业不赚钱,进入恶性循环;再比如消费者不满意,他们关注便利、时间弹性、私教丰富性,最大的痛点就是私教给他们推卡。他发现后,改造规则,用和原来不一样的玩法和逻辑,实现业务的突破。

三、行动力

千方百计,必达目标的能力。

(1)能发现问题,提出解决方案,并最终解决问题。相反,如果经常把问题抛给上级,就谈不上有行动力。我们经常看到有些人是这种习惯——“老板,有这个问题,怎么办”?而上级一个常见的错误行为就是给他答案。上级应不断地“问”——什么问题,什么情况,你认为什么原因,你认为应该怎么解决。这其实是在培养下属的思考力和行动力。

(2)千方百计,必达目标

一般情况下,在自己的职责范围之内,很多人是能够去主动解决的,但一旦出现跨部门、跨业务单元,甚至是跨能力范围的问题,分水岭就出现了:大多数人是在“等”,等其他部门、其他业务单元先解决——“反正这个事情只有我行动也做不成,只有等别人做了,才能行”;或者是“只有上级出面,才能行,我也解决不了”。

而行动力强的人,会马上主动去联系相关部门,一起商议,共同解决;或者是主动整合上级,寻求赞助,解决问题。即便是超出自己的职责或者能力之外的问题,也能主动整合资源,并最终解决问题。这是反映一个人是否具有行动力的一个核心行动特征。

最后归结到一点——能打胜仗的人的核心素质就是遇到困难、挑战、挫折时,从来不退缩;眼睛里只有目标,千方百计,必达目标!

  • 注:本文依据夏惊鸣老师“基于打胜仗的领导力”的训战课程内容整理,了解更多本课程内容请联系华夏基石管理评论


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