怎样才能让企业有效地自我组织？
作者：布赖恩·罗伯逊
来源：“华夏基石管理评论”摘编自《重新定义管理》一书（中信出版社）
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有一次我和在线零售商美捷步（Zappos）的总裁谢家华探讨如何让快速成长中的企业在不断壮大的同时，不失去原来优秀的企业文化，也不会因为官僚作风而使企业停滞不前。谢家华说：“我想寻找一种运营美捷步的新方法，让它变得更像城市那样，规模越大越有创新力和生产力”。
我很高兴有人跟一样也想面对这样的挑战。 我们谈到了公司的科层组织与城市中人们的自我组织之间的区别。在城市环境中，人们共享当地的空间和资源，知道自己的边界和责任。当然，有法律和管理机构来定义和实施那些规则，但是并没能各种领导时时刻刻在人们周围发号施令。如果城市居民每做一个决定都需要等待领导批准，那么城市发展速度很快就会慢下来。但是公司的组织原理却非常不同。
我一直努力想要创造一种全新的、更加灵活的、反应迅速的组织运营系统。在这个过程中，我需要面对一个重要的问题，而谢家华关于城市的类比也指导向了同一个问题，即：怎样才能让企业有效地自我组织？
还有一种类比可以用来解释我所追求的这种组织形态，即大家都非常熟悉的人体。很神奇的一点是，人体的功能运转并不是按照一种自上而下的指挥模式进行的，而是一种分散系统——各部分独立运行，整体形成一个有机网络。每一个部分——细胞、器官以及器官系统——都能够自主接收信息、处理信息和输出信息。各部分都有自己的功能，并自主决定以何种方式来实现这种功能。
想想看我们的身体每时每处理的信息量，真是大得惊人。如果将所有的信息都集中在大脑意识层面来处理，我们的身体还能够运转自如吗？举例来说，如果你的白细胞发现了一种疾病，必须将这个信息送往大脑，等待得到你的指示后再生产抗体；或者在肾上腺感应到危险时，也必须等待你的指示才能产生肾上腺素，接下来才能帮助你决定该逃还是该战。这样根本就行不通，但这正是我们的企业运转的方式。
在当代企业文化中，领导者越有前瞻性思维，就越关注这种自上而下，预测控制模式中的各种问题。他们了解这种模式的局限性，也感受到了这种模式造成的不良后果。为此，思想开明、用心良苦的领导会怎么做呢？
通常，他们会尝试授权给他人，就像称职的父母授权给孩子一样。有一种观点目前非常流行，认为组织进步就是要让充满智慧、经验丰富且头脑敏锐的当权领导像“称职父母”一般会处理事务。
巴里·欧希礼是我非常喜欢的一位商业作家。他在一部关于企业组织的戏剧里描述了这样一个场景：一位非常受人爱戴的领导刚刚被开除了，他所负责的小组成员之一在哀叹领导离去的同时，转过身对他的同事说：“现在谁会给我们授权呢？”这句话中有一个很刻意的讽刺——只有被彻底剥夺权力的人才需要别人赋予他权力，这是一种受害者的心态。而且这也表明了那位领导好心却办了错事——公司结构决定了它从本质上就会剥夺人的权力，在这样的环境下“赋权”行动充满了英雄主义色彩（以为是在拯救他人），却矛盾地将他人变成了受害者。
尽管当今最优秀的领导都希望授权给员工，让他们有发言权，但绝大多数公司仍然是一种专制结构。就像我们的一位客户所说：“从一开始，我的共同创始人和我就想要以一种平等的方式来运营公司，好让所有人都能参与进来。但是我们公司组建的方法，设定工作程序的方法，决定了我们仍然是在组织结构图的基础之上‘经营’公司，仍然需要员工向我汇报工作。我们没有其他方法解决公司运营的问题——没有一种我们所有人都信任的方法”。
这种全部依靠首席执行官或者其他领导的方式， 让组织无法充分利用员工所发现的问题，也无法让组织实现有效自治。正如商业作家加里哈默所说：“让一个人拥有国王般的权力，那么他迟早会因为这种王权而搞得一团糟。”哈默在很多案例中都更加详细地指出了这一点：“管理者越有权，那么他离一线实际就越远。在奥林匹斯山顶做出的决定通常在山下都先不通”。
如果我们想改变传统的专权的管理模式，不需要再在剥夺权力的系统中授权给别人，我们应该怎么做呢？怎样才能实现如城市和身体系统般的真正自治，与此同时还能够组织调整和控制的真实需要呢？
除了上述的那种通过做“称职父母”般的领导，在剥夺权力的前提下进行授权的方式，还有一些企业的尝试是这样的——
一些公司大胆的摒弃了传统规则，尝试不明确组织的权力结构，或者只最低限度地明确权力结构。这确实能够在一定程度上解决问题，却埋下了潜在的风险：如果没有明确的权力结构，那么就一定会出现一个不明确的权力结构。不管怎样，总是需要做出决定和达成预期，而社会规范会围绕着行使职责的方法逐渐形成。想要摒弃明确权力结构的组织最终都会形成一个不明确的权力结构，而这样的权力结构通常具有政治性，且在一定程度上不愿改变。虽然这种不明确的结构在一些情况下仍然比传统的管理层制高效，但我认为还能够做得更好。
一些小型的非营利机构和创业组织尝试通过达成共识来运营公司。之前我也试过用这种方法来管理我那家刚起步的软件公司。那时我希望听到公司内的每一种声音，所以让每一个人都能在决策制定中有发言权，这似乎合乎逻辑。但事实是，我们根本没能做出多少决定，而且我们开会的时间远比做事的时间还要多。所来我发现，“说出想做的事”和“能够做想做的事”之间有着极大不同，后者意味着让所发现的事物发生切实有意义的变化。共识并不能做到这一点。事实上，它所带来的只是无休止又让人痛苦的会议，而且会上我们还试图强迫所有人以同一种方式来看待问题。这没什么帮助，也无益于公司的良好运作，而且随着公司规模的增大，情况还会越来越糟。
以共识为基础的企业所面对的情形就和那些没有明确结构的企业一样。即使达成了共识，形成了决定，通常其中也掺有水分，而且很难再做出改变。那些可能成为创新者的人只能接受这种不太理想却又根深的结构。虽然以共识为基础的尝试通常是想接纳和尊重更多人的声音，但在企业实现真正的自我组织和灵活性这一点儿却没有什么用处。
如果一个组织想充满活力反应敏捷，那么完全抵制专权也行不通。
事实上，个体在自己的工作范围内需要被授予“独自”处理事务的权力，而不需要其他所有人的认同，也不需要当权领导的许可。要想突破赋权体系的局限性，同时不再受到共识体系的折磨，我们需要一个给每一个赋权的体系。
这就将我们带回了谢家华关于城市的那个类比——事实上，所有现代文明社会都可以用来做类比。作为一个市民，你不需要一位慈爱的独裁者来“赋予”你自主行为的权力；相反，从一开始你周围的社会框架就不允许其他人比你拥有更高的权力。这正是合弄制的核心不同：它认识到在核心权力构建时，在机构处理事务的流程中，应从根本上让每一个人都有享有和使用权力的空间，并且不允许任何人——即使是领导——指使他人，我们就不再依靠给他人赋权的领导了。这样一来，每一个人都能够找到自己的权力，而且不管他采取什么行动，不管他处于什么职位，整个体系都会保护他的权力。
权力分配再是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说，权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。这个转变的过程将要充分运用流程的力量，并且引入管理。