如果用外界对制造业的固有印象评判，身为一家制造企业掌舵人的吴丰礼显得异常“分裂”：一方面他身上没有烟酒气，更看不出江湖味；另一方面，他又显得特别老成持重，说话谨慎、做事稳妥、极度自律。
这可能跟他退伍军人的身份有关。吴丰礼中专毕业就去当兵；2001年带着400块钱退伍费去了东莞，在当地一家台资企业干销售，很快就成为了销售冠军；2004年出来自己创业，这才有了如今的拓斯达。
制造业本就是个传统且低调的行业，尤其是在东莞所处的珠三角地区，论产值和规模，拓斯达不算大企业，但它却足够独特。凭借在工业机器人领域的深耕，拓斯达成为这一垂直赛道的佼佼者，是广东省第一家上市的机器人企业。
但因身处特殊行业加上B端定位，拓斯达即便是在创业圈中也缺少足够的品牌认知。起初，我存在疑虑，吴丰礼分享的内容是否会因行业差别难以让现场创业者共鸣，但有过一次面聊后，我就没了这个念头。他有自己笃定的人生信条：进化是宇宙中最强大的力量。
这句话听起来大而空，但结合他从一个草根创业者到上市公司董事长的身份转变经历就不难理解了。拓斯达从一个生产注塑机周边辅助设备的小工厂到如今的上市公司，企业快速发展迭代的背后，正是吴丰礼个人商业认知的进化，而这正是每个创业者都要修炼的内功。
下面请跟我一起回到“湖畔答辩LIVE”，听听他的分享：
我老家在江西，中专毕业后就去了部队当兵，2001年退伍去东莞打工，在一家台资工厂干销售。2004年和一个朋友凑了10万元出来创业，成立了拓斯达。
拓斯达是广东省第一家机器人上市公司，2017年上市；创业至今，连续16年每个月都盈利。
我今天既是以“创业者的过来人”身份，也是把自己抽离出来，用拓斯达这个最熟悉的案例分享一个核心论点：企业进化是创始人商业认知的映射。
企业是创始人最好的作品，创始人所有的认知、转变、进化，都会映射到企业里。你是一个什么样的人，你的企业大概就会是什么样子。反之，企业的样子基本上就能映射出创业者的状态。
我会借助拓斯达发展的三个阶段，通过环境、商业认知、使命、赛道、组织、成绩、基因等7个要素以及他们之间的逻辑关系来阐释这个观点。
一、两个人的创业就是为了钱
我2001年到东莞，第一份工作月薪只有600元，一干就是3年。刚开始比较惨，作为一名销售，8个月没有业绩，每天都过得战战兢兢。从第8个月之后，我连续两年成为公司的销售冠军。有一次，我签了笔订单，但因为货源不足，我们公司竟然主动毁约。做销售的信用很重要，毁约就意味着我没法对客户交代，我非常难受。2004年，我和一个同事凑了10万块钱就出来创业。当时所谓的商业认知，就是“为小我、做自己”，对于商业的理解非常简单，就是赚钱。说直白一点，创业打动我的就是“赚钱、证明自己”。不怕大家笑话，拓斯达当时的使命是：“做一家更强、更久、更健康的企业”，翻译过来就是：“做一家赚得更多、赚得更快、赚得更久的公司”，非常直白。但我们属于“三无”型创业：无资金、无团队、无专业，没有办法选择很大的赛道，最终选择了注塑机的周边设备（辅机），非常low（低端），门槛非常低。2005年，我赚到了人生的第一个100万；2007年，我赚到了第一个1000万。对于一个27岁的小伙子，赚到人生第一个1000万的时候，其实心态是会发生变化的。2007年，我把1000万分掉了，买房子，买车子，给家人一点交代，然后又拿50万重新注册今天的拓斯达。很不幸，刚建立制造公司，2008年全球金融危机爆发，我们就被一个客户卷跑了68万，一下子回到“解放前”，等于又从0开始创业。有一次我去客户现场，有个班组长知道我当过兵，就非要跟我扳手腕。手一伸出来，我就看到他只有四根手指。我说：你这四个手指头，我不是欺负你吗？为什么丢了个手指头？他说：这太正常了！在制造业，只要干10年以上，哪有不少一个手指头、脚指头的？每天开注塑机，拿东西的时候模具一合，没来得及抽出来，可能一个手掌就没了，只少一个手指头，已经算是很幸运了——他说得很轻描淡写，但对我来说触动还是挺大的。这时，商业认知也开始升级。我发现做企业除了赚钱之外，还要肩负对客户的责任、对客户的员工的责任、对自己的员工的责任。那个时候，创业的初衷就开始从自己赚钱，进化到可能应该慢慢帮助更多的人。我直接的想法就是，怎样通过技术帮助那些在恶劣、枯燥、对人体有伤害的环境中工作的人，把他们解放出来？于是，拓斯达就有了这样的使命：让工业回归自然之美——让人类能够回归更有创造性的、更轻松的工作，而不是用身体去换钱。使命改变后，拓斯达的商业赛道就往机械手、机器人和自动化转移了。因为自动化才是未来，机械手才能够替代人工，把他们解放出来。但是，理想很丰满，现实很骨感——技术、资源、人才都没有。我们当时的做法也很简单粗暴：没人找人，没设备买设备，没场地找场地……反正就是一门心思地想做。好在3年时间，我们做到全中国份额的前三名；到了2016年，我们实现了全中国第一；2017年，我们成为广东省第一家机器人上市公司。上市之后，我突然发现机器人这个概念变得特别热门，各种概念铺天盖地而来，两化融合、数字化、机器换人、智能化、白天无人，晚上无灯……我们还受邀去德国、美国参访，参加国内各种座谈……但现实却给了我当头一棒：我去华中科技大学做了三场校园招聘，结果一个人都没招来；我们的六轴多关节机器人销量在全国排名前三，有一定的议价优势，其中一个从日本采购的核心部件，一年一万台的订单量，对方说原价6000多，3600元卖给我们。本来很高兴，结果发现我们所有零部件的成本都比国外同类产品的成品售价还高……所以，这个行业赤裸裸的现实是：外面看起来很光鲜，事实上有着各种各样的不确定性——优秀人才不愿意加入，核心零部件被国外厂商垄断，核心装备工艺等都存在着各种问题。被这些问题刺激后，我就一直在思考，并且越来越清晰地意识到，智能制造如果有终局的话，未来可能诞生3个平台：——智能制造的硬件平台。中国是世界最大的制造业国家，疫情期间的复工复产，中国是最好的。但支撑这些制造业的装备，大部分都是进口，中国到目前为止，还没有一个超过200亿营收的大型装备公司。这么大的制造业体量，一定会诞生一个世界级的硬件平台；——软件平台。阿里云、华为云已经在做了，我们就不想去干了，但是SaaS可以干；——服务平台。制造业存在很多问题，比如：产销分离导致信息不对称、交易成本高，而制造业本身就是个微利行业；旺季人手不足，淡季人力过剩导致人力成本过高……这么多痛点，最后这个行业一定是会被互联网或一些服务型平台替代的。基于这三个判断，我对企业的认知方向，就有了新的变化：如何去助力制造业的转型升级——设备能不能尝试着进口替代，能不能突破关键零部件的技术，能不能用更阳光的交易方式……这个使命无限拓宽了公司的赛道，我们要干什么、不干什么，越来越清晰了。于是，拓斯达升级定位为硬件平台，包含但不仅限于工业机器人。我们开始沉到基础材料的工作母机中，这是中国传统制造业的底层技术。只有把底层技术突破了，中国工业才真正的能够自主可控。它是定位于智能制造领域的产业互联网平台，给设备生产商和设备使用商提供基于生产设备综合服务，通过产业数据的沉淀和应用，对产业资源进行整合和高效的匹配，助力工业制造业更加轻量化的转型升级。
上面提到，1号位的认知变化会带来企业使命的升级，进而影响产品赛道的选择，而锚定赛道后最重要的就是组织转型，用相应的组织去配合战略落地，这样才能最终改变企业的基因。最开始创业时就是两个创始人，赚钱太慢，既然企业的使命是赚更多的钱，那就要找更多的人来帮你赚钱，才开始有组织的概念。拓斯达也就渐渐从两个人的作坊式变成了销售型组织。对于注塑机辅机这个没什么技术含量的产品来说，销售就是企业的竞争力，打造一支强大的销售团队是必须的。因为我是销售出身，我从实践中也总结了一些销售型组织在选、用、育、留方面的经验，比如在选人上特别看中“眼里有光、心里有梦”，对学历和专业没要求。——诚。诚实诚恳，是一个人的底层。你的眼神是可以跟别人直视、面对内心的；——缠。你想要真正能出人头地，就必须把面子、尊严狠狠地摔在地上。死缠烂打，咬定青山不放松；——专。销售员必须要比你的客户专业，要用咨询师甚至是医生的角度去帮客户解决问题，专业的态度和专业的能力非常重要。但在留人上，我们有个比较独特的做法，在销售团队中一直倡导“赢家精神”，就是必须想尽一切办法成为笑到最后的人，赢家比英雄更重要。当时只要一个单子没拿下，回来必须要开“追悼会”——每个项目都要仔细复盘，让销售员像痛恨瘟疫一样的痛恨失败。只是，后来队伍越来越大，不可能每天都打胜仗，不可能每天都开“追悼会”，就慢慢停了。总结下来，拓斯达那个时候的基因就是销售基因。因为我只懂销售，只能在销售上下功夫。企业自然也就是这么个基因，组织的样子基本就是我们自己照镜子的样子。在1.0阶段，拓斯达是一个销售型组织，因为注塑机辅机本身没有技术门槛，主要是销售，把产品卖出去就行了。但做机械手，关键就是技术人员，没有他们，产品根本做不出来。技术团队的组建过程也很原始，就是“喝”出来的。我差不多花了一个月的时间，动用所有关系，在全国各地找高端技术人才。我打了无数电话，要么不接电话，要么接了电话也不怎么搭理你，最后终于忽悠到一个人见面了。我平时也不怎么喝酒，为了搞定这个人，还专门叫了4个能喝、口才也不错的人跟我一起。一顿大酒过后，他被感动了，答应过来。他还帮忙罗列了一个技术牛人的清单，我一个个打电话过去，早晚问安，求着人家加入。真的，追女朋友都没有这么下功夫。大概用了一年多的时间，我才把这些人聚拢到一起，组建了一个技术团队：有做算法的、做软件的、做硬件的、做结构件的……说实话，这个团队还是很强的。我们付出了巨大的成本，每个人都工资翻倍，职位、股票都给得很足。那个时候，整个公司都知道：吴总现在就是喜欢做研发、做技术的。不知不觉中，拓斯达就从销售型组织变成了研发型组织。从那时起，拓斯达研发人员逐渐占据绝大比例。在那个阶段，2000多人的团队，我们有800多人是研发人员，占到40%。现在，拓斯达有硕士研究生200多人，博士十几人。这个技术团队帮助拓斯达实现了在工业机器人领域的突破。一年多后，我们就做出了中国第一款机械手控制系统。在日本买控制器需要花13000元，而我们自己做的控制系统硬件成本不到2000元；原来是1个五轴的伺服驱动带动1个伺服马达，我现在是1个伺服驱动可以驱动6个，一下省掉了5个马达，硬件成本和空间都降了很多。团队组织变化了，产品更有竞争力了，公司从销售基因变成了产品基因。当拓斯达进入3.0阶段，要做平台的时候，突然意识到，自己多牛x一点都不重要，能解决多少客户的隐性痛点、隐性需求更重要。平台强调的是流程、机制，所以开始大量引进管理型人才。在组织人员的调配，我坚持了“三个一批”：引进一批、提拔一批、边缘一批：我们成立了管理决策委员会（公司最高决策团队），有9个人（现已增加到11人），2018年之后入职的占了50%，都是来自华为、阿里巴巴这些大公司；同时，我在内部破格提拔一批优秀的85后中层管理人员进入最高决策层。我相信更年轻、更有国际化视野的人，可能比我们更强；当年的创业元老们（包括我自己），不再做具体的业务决策。我们更多承担了公司文化价值观传承者的角色，具体的运营管理、公司重大决策，偏重于让专业的人才来做。2019年，拓斯达的高管平均年龄是37岁，员工平均年龄是28岁，我觉得已经大了，不过在制造业里面，90后能挑大梁的，还真不多。这个阶段，我们在核心零部件已经取得了阶段性的突破，尤其在视觉系统的核心技术支撑，多产品线布局已经形成，所有核心技术都是自主研发；驼驮科技做了一年时间，估值一直在增加；组织上构建了研发IPD流程、端到端的LTC流程和ITR流程。
我相信，任何一个创业者都经历过九死一生，我也一样，没有想象中那么顺利，踩过很多坑：2013年，有人找到我们说：你是做智能制造的，研发这么强，可以做3D打印机。3D打印机未来可以用于航空航天，需求大，全球都在讨论。我心想：我能干出机器人，为什么不能干3D打印机呢？于是马上组建团队。为了实现核心零部件的突破，我从台湾、马来西亚、日本、韩国高薪挖了很多工程师过来，组建了一个十几人的团队，用一年多时间做出来了3D打印机，当时还引起了小轰动。产品出来后开始很煎熬，因为发现没有市场。最终这个项目就停掉了，那些工程师又回了加拿大。这一年半的时间，我倾注了大量的精力，寄予了很高的期望，本来是特别有成就感的。最后发现，这个项目偏离了最基本的常识：第一，客户是谁？3D打印机，我真不知道卖给谁；第二，能解决客户什么问题？客户需求到底是什么？我也不知道，就觉得它是个很牛的东西，代表着未来，拍脑袋就做了决定。我后来反思过：过分相信风口，盲目选择赛道，丧失了基本的商业判断逻辑。底层原则都搞错了，所以注定要失败。这就是欲望导致的。作为创业者，做什么其实很容易，但不做什么，其实挺难抉择。把一个事做成，有些天赋，加上努力，加上专业，是可以做的；但你不做什么，是要有自知之明，是对欲望的抵制——有所不为要比有所为难得多。另一个坑是错用职业经理人。企业用错人，可以让一家公司倒退3年，而我在2013～2016年就犯了这样的错误。2013年，拓斯达被《福布斯》评为中国非上市潜力企业100强，排在第30位。对于一个草根出身的创业者，领到一个《福布斯》发的奖还是有点懵圈的。然后，就有很多投资人来跟我谈融资，我们也启动了上市筹备。马上要启动股改了，怎么能再用一帮“泥腿子”呢？一定要用高大上的职业经理人啊！当时就找世界500强公司的人，一个个谈，三年间，从总经理到部门总监换了十多个人，供应链、人力资源、品质控制、PMC全都换成了职业经理人。最后我发现解决不了问题，反而让事情越来越糟。我们原本想借助职业经理人让企业正规化，结果原有的快速应变能力没有了，什么都是流程，什么都要审批，什么环节都卡脖子……部门墙有了，人与人之间的默契没有了。“请神容易送神难”，那2-3年对我来说特别煎熬。这件事让我意识到自己的两个问题：一是迷信大公司的人才。因为我自己学历不高，就迷信有学历的；自己没有背景，就觉得500强出来的都很牛。反正别人有的我都想要，当时是很大的一个坑；二是过分依赖职业经理人。我觉得从个人内心来说，就是“懒惰”，不愿意学习，不愿意事必躬亲，总觉得自己的“孩子”交给“保姆”就可以了，反正我能力不行。1.任何时候，1号位都要主动持续地学习。CEO自己认知的提升才能带动企业的提升。否则保姆带孩子，要带成你想要的样子，可能很难；2.建立组织机制，而不是依赖天才。找职业经理人就跟押宝一样，你永远不可能通过1、2场的面试，就找到你想要的人。不管是相马还是赛马，最终沉淀出机制和流程，才是最重要的；3.不要盲目地相信“外来和尚好念经”。现在，我更多地是从内部去培养，去提拔；4.选择职业经理人，核心的关键是识别价值观，体现出来的是长久主义、成就他人、小我意识。从大公司来的人通常都有过去成功的路径依赖，他不成功，你也不会选他，但他的光芒会让你无法识别他。那些特别成功的人来了，很难跟员工打成一片，也对你过去的文化不了解。我用了很多故事去讲拓斯达的发展历程，其实想要传递的一个结论非常简单：企业的进化就是一号位认知的映射。一定不要偷懒，你自己学习了、提升了，你的企业才有可能提升。所有的原点就是修身。人生是一个不断自我雕刻的过程，你只有自己跟自己死磕，跟自己较量，把自己修得越来越完美的时候，你才有可能映射到你的企业里。总结下来，拓斯达的发展历程可以用下面的图形象的展现出来。而开头提到的环境、商业认知、使命、赛道、组织、成绩、基因等7个要素之间的相互配合来完成这个逻辑闭环：环境的变化会带来1号位商业认知的变化，认知变化会企业使命改变，使命决定者赛道选择，而赛道变化则要求相应的组织配合，这些带来的结果则潜移默化地影响了企业的基因。第一个是：进化=环境×（实践+反思）。因为环境是创业者无法改变的，你只能顺应或者提前预判，深刻地洞察环境背后的底层逻辑，洞察它的规律，然后乘以（实践+反思）。就像你在课堂中学游泳，就特别扯，你必须去游泳池灌几口水，才知道游泳是什么样子。进化的程度跟认知的高度是有关系的。进化之后，影响的范围特别重要。你思考的框架越大，影响的人群越大，最后进化的回报就会越大。当你考虑是个人的时候，无论你如何自律，无论你如何自驱，都只是照顾好你自己而已；当你的框架从个人到家、到国、到天下，框架越来越大，影响的范围越来越广的时候，会发现最后进化的回报是越来越多的。所以，你穷的时候想一个人，富的时候想全天下，这就是思维框架的进化。有人可能会问，到底要怎么提升自我的认知。我自己有一些比较成熟的做法：1.做点事：作为一个创业者，你必须要沉进去，对你具体业务场景非常清楚。做点事，做完之后，把它抽离出来，拆解，变成一个科学方法论；2.发点呆：我觉得一个创业者，独处很重要，一定要学会和自己相处，学会享受孤独。因为你在一个热闹的环境中，很有可能变成一个乌合之众，必须要给自己一点时间和空间，放空自己。面壁也行，发呆也行……反正就是要独处。发点呆，你才能把做过的事、踩过的坑，真正进行反刍，真正地去思考是什么原因让你失败。3.读点书：很多时候经验、反思都是个性化、碎片化的，读点书可以把你从具象的事情抽离出来，总结出自己的经验，然后再找到一个通用的理论，用你的经验去丰富这个理论，同时用这个理论去指导你的实践。这是一个螺旋上升的过程，让你的框架不断地重构，理论体系不断丰满。4.上点课：不管你的理论体系怎么搭建、在实践中怎么去丰满它，验证它，最终总是有那么个关键的节点，很难打通。而老师的某一句话、某一个点、某一个观念，可能让你瞬间打通任督二脉，你之前迷惑的东西可能都点透了。点透之后再回去做点事、发点呆、读点书，再去上节课，由此形成一个良性的学习闭环，你的认知自然也会不断地提升。5.聊点天。三人行必有我师，特别是不同领域的朋友会带来不同的视角。聊天过程中，我们可以通过别人的经历，丰富自己的阅历，学习别人的经验和教训，避免自己踩坑，降低自己的试错成本。最后用一句瑞·达利欧的话来结束今天的分享：“进化是宇宙中最强大的力量”。
