走进东风装备：从技术使能到价值赋能 这才是数字化转型的正确打开方式
踏遍青山人未老，风景这边独好。人们总是以此来形容在漫漫长路当中，看到的别样风景。而透过“踏”和“独”两个关键字，可以看出别样的风景并不是随处可见，而是需要经过一番“颇费周折”的探索实践以及亲身感受。前不久，记者就有机会参加了这样一次实地的参观活动，走进东风装备，来了一场“说走就走的旅行”。
坦白来讲，记者对于参观过后的直接印象是碎片化的，因为看到了一个一个不同的点，无论是基于SaaS的质量管控系统、多种功能配置的在线综合测量仪、能够实时传输数据的便携式电子塞规和卡规，还是来自移动及APP端的操作管控和数据显示、基于ERP、MES的演示操作、全流程的产品追溯等等。
然而细细品味过后，就会发现当一个个不同的点交织在一起，实际上就呈现出了一幅从规划到具体实施的数字化转型的完整画面，而在这样一幅画面当中，起初看似不同的单点早已是“你中有我，我中有你”，虽彼此交织，但又秩序井然。
从经营管理再到工业现场 数字化转型的顺序不能乱
传统制造行业数字化转型谈论多年，其中各种概念、技术层出不穷。在这一过程中，如何实现新一代信息技术与工业生产环境的有效融合，是这一行业突破固有藩篱，走向变革创新的关键。身处其中，东风装备成为了这一领域的先行者，走出了一条既属于自己又属于行业的实践路径。
如今东风装备的“数字装备”项目已经进入了2.0的规划和实施阶段。在已完成的1.0项目中，东风装备实现了经营管理的数字化。东风汽车有限公司装备公司IS规划首席师方明强表示，“数字装备1.0”项目呈现出三个主要特点：一是多系统集成，目标是构建纵向到底，横向到边的系统平台，既要实现ERP、MES等上层系统与底层数据采集和工业网络之间的上下打通，又要实现PDM、CAPP、ERP、MES、PMS、OA、BI、CRM以及风控和银行支付等不同系统之间的左右贯通;二是实现包括二厂二公司+机关，并延伸到关联合资公司，以及二大类产品(汽车零件+装备产品)，十二类产品业务等在内的信息系统全覆盖;三是自主规划建设工业网络及现场工业数据采集。
东风汽车有限公司装备公司IS规划首席师方明强
在方明强看来，东风装备的数字化转型规划有一个典型的特点，就是“数字装备1.0”目标是通过信息化集成平台建设实现经营管理的数字化，是一个面的规划和实施，而2.0目标是实现工业现场的数字化，是一个点到事件的管理系统，而不是一条线或者一个面的实施方式。“数字化转型分先后两个方面，先是经营管理的数字化转型，然后才是工业现场的数字化转型。如果首先不建立信息化平台，到生产现场就不能有效形成管理可视化和问题显性化。”方明强进一步解释道。
从另一个角度来讲，这种从面到点的实施方式，是与从标准化、自动化、再到数字化、智能化的转型演进路径相契合的，这也是东风装备及方明强一直所遵循的。“新系统上线的时候，我们是不允许工作人员进行自动配置的，必须要经过人为的操作过程。其目的就是要在工作人员心中根植标准化的思想。因为标准化是实现数字化乃至智能化的前提，这一路径不能发生错位。”方明强如此强调。
从技术使能到外部赋能 没有应用何谈推广
进入“数字装备2.0“的实施阶段，东风装备正在逐步解决工业现场的诸多痛点问题。这个过程就是通过实现人、机、料、法、环、测等生产要素的标准化及数字化的呈现，从而形成管理的可视化和问题的显性化。事实上，记者在参观过程中所看到的诸多设备和工具，都是为了解决工业环境当中特定的单点问题由东风装备自主研发设计的。
也就是说，东风装备在数字装备项目的推进过程中，不仅会采用ERP、MES、EAM等市场上先进的IT系统，还会基于自身的工业生产环境和痛点需求，自主研发和生产质量管控系统、在线综合测量仪、电子塞规和卡规等自动化的设备和系统。因此，在不断进行内部技术使能的基础上，就使得东风装备具备了外部赋能的关键能力。在方明强看来，行业的发展，一定先是技术使能，然后才能进行外部赋能，二者之间不能替换，也不能颠倒。
俗话说：“没有金刚钻别揽瓷器活。”反而言之，东风装备具备了这样一种外部赋能的能力，自然要把这个瓷器活揽起来。“我们在今年6月30日成立了独立经营的数字智能科技作业部，目的就是要将我们在‘数字装备’建设过程中所积累的先进实践经验和技术研发能力逐步的向行业内推广。而推广路径一方面是通过与解决方案提供商的合作，从事面向企业级的平台化推广，另一方面是以项目的方式，通过项目合作解决用户的一些功能及业务诉求。”方明强介绍道。
目前，这两种方式都在有序的推进当中。在方明强看来，之所以成立数字智能科技作业部，是因为东风装备从2016年开始推进“数字装备”项目，其中所积累的经验及能力都可以拿来与行业企业进行分享和交流。另外，智能科技作业部将原有的电子量仪团队和现有的IS人员进行了整合，不仅使得部门资产轻量化，还凭借软硬件之间的集成能力，可以更好地满足外部用户需求。
时至今日，经过数字装备项目的持续推进，东风装备不仅实现了操作管控流程的线上化、数据化、可视化以及业务财务的一体化，还实现了工厂级别设备运行数据的统计分析和管理。从量化的结果来看，以东风装备的齿轮业务为例，在没有增加用工总量的基础上，整体业务收入从2017年的2亿元，增加到了2019年的3亿多元。也正是凭借这样的成绩，使得东风装备获得了“2020IDC中国数字化转型信息数据领军者”、“2020IDC中国制造行业数字化转型重点技术应用场景创新奖”两项荣誉。
规划要做加法实施要做减法 转型并不能一蹴而就
在记者看来，东风装备作为行业数字装备建设的先行者，虽然取得了诸多成果，但是摸着石头过河，其过程当中所涉及到的内部沟通，外部连接等问题必定是复杂多样的。而站在东风装备及方明强的角度来讲，之前走过的每一个坑，其实都对未来的成长有所助益。
对此，方明强在谈到数字化转型和智能制造的建议时，他着重提到了“整体规划，统筹设计，试点先行，分布实施”。在具体实施过程中，一定要在规划上做加法，就是要将更多的难点痛点、业务场景及业务管理的应用状态涉及到。而实施上要做减法，就是首先要实现全业务流程的打通，然后才能追求业务财务的一体化。
与此同时，方明强也提到了解决问题的相应思路，当业务与IS发生碰撞的时候，首先要将业务问题翻译成IS语言;其次是业务不仅要提出问题，更要提出解决问题的思路;接下来是通过评审，选出最优的解决方案;再下来就是实施业务改善和系统配置的具体操作;最后是要建立一套诊断评价体系，评价公司、工厂和各个部门，是不是按照既定的想法、标准在使用，使用效果如何。通过评分的方式，督促各部门去用它、用好它，并且能提出后面改善优化的方向和建议，这样才是一种良性的循环。
“在数字装备1.0项目中，我们与Infor携手，共同实施了企业资源管理系统 Infor ERP(Infor LN)、和企业资产管理系统 Infor EAM两大数字化转型解决方案，实现了业务、流程和数据管理的标准化。起初在进行ERP系统选型的时候，我们的要求一定是高适配性。因为在业务改善方面，我们不仅要匹配一些标准化的功能和流程，另外在多品种、多业务的管理模式下，也要求能够实现灵活的调整。而在软件系统改善层面，在以ERP为核心，上下打通，左右贯通的总体要求下，ERP系统主体不宜进行大的调整，因此就需要个性化开发予以辅助。综合这两方面的要求，我们最终选定了Infor作为我们的合作伙伴。”方面强提到。
对此，Infor大中国区及韩国销售副总裁谢晓蓓表示，Infor的行业专注度以及持续的研发投入，从技术的角度来讲可以更好的满足用户的复杂需求。当客户选择Infor的时候，根据客户需求可以做到各种各样的配置和调配。因为Infor的行业软件最核心的是按照60%、30%、10%的要求来设计。60%是全行业的通用功能，可以开箱即用;30%是功能配置，可以更丰富的解决客户的个性化问题;10%就是面向极其独特的要点，需要在未来的研发过程中去解决。
Infor大中国区及韩国销售副总裁 谢晓蓓
最后，谢晓蓓也提到，东风装备看中了Infor的产品，而Infor 80%的适配性在于多年的行业专注和积累。Infor很愿意跟东风装备这样有创造能力，也具备创新主动性的企业合作。他们能够把很多技术及能力发挥到极致，去引领这个时代的数字化、可视化，并把它落到真正的实处。Infor的技术存在了很久，但是真正像东风装备这样创新、突破，需要双方真正实力的相配才能达成。
责任编辑：路沙
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