BMS培训和发展部负责人肖扬丨VUCA时代的企业培训体系建立

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肖扬 百时美施贵宝培训和发展部负责人

谢谢思齐给我一个机会来跟同业进行交流,我今天蛮开心的,因为今天一进会场,就找到了几十年失散没联系上的一些朋友。

所以在业内交流的机会里面,我今天会谈一个比较大的话题,刚刚主持人也介绍了什么是VUCA的时代。它是四个英文字母的缩写,说老实话,我都不记得这四个英文单词是什么。但是它们说的都是在一个不稳定的,变化的,复杂的和模糊的环境情况下面。

那在这个时代里面,我们是不是要建立一个培训体系呢?因为培训体系从它的定义来说,它不是讲不确定性,而是讲确定性和稳定性。培训体系讲的是说怎么把培训从设计到执行到评估到整个管理,全部变得系统化,这两个看上去是比较矛盾的。由于近年来一直从事关于培训体系建设和培训策略制定方面的工作,所以思考比较多,今天和各位做一些交流。

01

回顾一下,制药企业的培训体系,实际上是曾经很辉煌的。

我是二十年前进入行业,当时我对制药企业的培训是满怀着热情,为什么?我刚大学毕业,不到一年左右时间,加入一家美国的制药公司,在进这家公司被培训七天之前,跟我七天以后踏出校门,我感觉我是脱胎换骨。

因为在大学里面是非常很内向的人,从来不会说上台演讲等等做这些事情,但是那七天,当我第一次被培训部把一个摄像机放在前面,然后你必须要在前面,在镜头前面第一次去讲我的产品,当时我印象很深刻是说,回看你演讲的录像,你会发现自己做了一件很奇妙的事情,我的上身是纹丝不动的,但是下身一直像风中柳叶一样一直在飘的,所以这是一个高难度的动作,不知道为什么当时能做到。

回想起来我第一次演讲,在培训时候的第一次演讲,完全是脑中一片空白,但是跨过那个槛以后,你七天出来,感觉说整个人是完全不一样的,所以我一直对培训是非常有热情,这也是为什么后来选择从事这个行业的原因。

90年代末,那个时候行业的老大,那时候叫老黄埔军校是西安杨森,所以那时候我也是想加入西安杨森。我进西安杨森的时候是匠心进去的,为什么?因为杨森当时有一个非常好的招聘的品牌,他说我们的工资比较低,但是我们有行业里面最完善的培训,我可以帮你成长。

当时这句话迷惑了很多人就加入了杨森,我有一个同事也是,产品经理当时进去4000块的工资,在当时真是相对比较低的薪水。但是我们都觉得在杨森学到很多东西,在座如果是杨森的同事,你今天回想一下,我们还都记得M100,M200,M300,什么意思?也就是新代表培训的一阶段、二阶段、三阶段。还有D100,D200,D300,就是你作为地区经理也会有一阶段、二阶段、三阶段,每个阶段的间隔差不多半年到一年左右的时间。

这些都是当时制药企业里面引以为豪的一种培训体系,他长什么样子呢?我没办法用以前公司的图像,大概示意图是这样,S1、S2、S3,就是不断进阶的,这也是现在很多企业想说,我也希望在企业内部能够建立这样一种系统化培训的体系。

当年的培训体系曾经对我来说是一种情怀,我现在想到那种进阶培训就非常非常激动。那么对于现在这个时代一些年轻人来说,对于现在进入职场的90后,甚至95后,他们怎么来看待这样一个培训体系?

我个人的职业生涯在2014年的时候获得了一次非常大的机会,可以说是我做培训以来最大的一个机会。因为有一家全球TOP10的制药公司在中国说,我们要重新建立整个系统,我们要把所有的培训系统全部推翻,重新开创一个新的培训体系,然后我们就开始做这件事情。

各位想一想看,以这样体量的公司能够有这个决心去做这个事情,那我作为核心项目组的一员,真觉得是一个非常大的职业的机会。当时我们就做了一个方案,我们去看制药业内最佳的十家公司,他们的培训是怎么样。然后我们再跨出行业,其他异业的公司,互联网公司他们是怎么做培训的,我们再相应的对照诊断自己企业培训现在存在的问题是什么,最后我们再打造新的培训体系。

为了这个诊断的目的,我们就做了很多内部的调研,我自己亲自掏出电话大给我们一些90后的员工,为了让大家能说一些真心话,大家也知道内部调研一般都是不太容易得到正确的信息,你每次培训完了以后发一个表格,只要你说上面签名的,然后写一下回馈,一般都在95分以上。

不签名的,基本上也能靠近90分左右。所以我们想通过电话的方式想听听大家说得怎么样,所以也用了一些技巧,前面跟他迂回的聊一聊。现在我还记得其中有一位年轻的同事跟我的反馈,估计他也是比较聊嗨了,他说:这个培训啊,在我看来没什么大用。培训一培就十来天,我们有时候上着上着课无聊的生不如死。这句话当时让我好险一口血喷出来。培训部花了那么长时间,做了这么多内容,花了人力物力精力在上面,竟然他说“没啥用处,无聊的生不如死”。

但是反过来说,这也是一个契机,让我们重新去看,我们有那么大一个光环说,我有系统化的培训,这个在所有行业当中当时制药企业是比较领先的,因为制药企业从人员结构,这个素质比较高,对专业化要求比较高,对培训投入非常大,所以它相对其他很多行业,本身已经很领先了。那我们已经躺在有系统性培训光环下面已经好多年了,实际上它到底真的怎么样?这是给我们一个机会去反省。

我们新代表上十来天,二阶段有上四五天,每一个阶段都这样重复,一层一层递进式的培训,道路有没有达到它的效果,到底有没有让员工学到了真本事,能够帮助我来推动业绩,这是我们所需要考虑的一个问题。

02

我们当时也做了一些异业调查,其中印象最深刻的,我们去了很多公司,比如说参观星巴克大学,也会去参观银联,但是印象最深刻的是一些互联网企业,看看互联网新兴企业是如何做培训的,我这边简单给大家讲两个例子。

第一个例子是京东。当年我们去的时候,京东就超过6万员工,一家6万员工的企业应该怎么做培训啊?按照我们制药企业,我们是有一个不成文的规定是什么?“人头比”,培训师比上一线员工多少比例,我听到至少1:100,多的也就1:150,超过150以上你就会觉得这个培训师没有办法覆盖了。

如果按照6万员工,那应该该配备多少培训师做这家企业的培训?京东怎么来解决这个问题?还有它作为一家新兴的企业,内容从哪里来?我们制药企业有一个好处,我们背靠搭讪。我们跟国内很多很多企业做合作,从DDI用到AMA,所有公司好的课程都可以纳入到我们课程体系来。

实际上在中国的培训体系之完善,课程体系之完善,可以说超过了其他相应的国家,我最近了解了一下英国和美国,我们企业自身他们的培训体系,然后就觉得中国人还是挺厉害的,我们的系统之完善,我们的课程层次之丰富,远远比别人要强。

但是对于京东来说,他怎么解决这么大体量的培训?怎么去解决培训内容从那里来的问题?结果他们做了一个事情,我们这些内容和培训师都从内部来,所以他们开了京东TALK,是说针对85、90后,让这些年轻每人拍15分钟的视频,经过审核以后放到京东大学平台上,这个视频唯一要求是,你必须要解决一个业务问题,所以他的标题一般都不会是“如何做项目管理?”一般的题目都是6.18的时候,前台拥挤怎么办?解决一个实际的业务问题,时间不能超过15分钟,必须要经过上面的审核。

如果这个成功发布,就视为一个成功的开发,奖励1000块人民币。这样就调动了员工们的积极性,尤其是很多年轻的员工觉得有机会,可以让我的光辉形象在企业内部让6万人以上可以看到,既是一个培训平台,又同时是发展的平台,让这些人得到发展。

第二个例子是腾讯,腾讯大学校长在外面做很多的分享,所以我们也看到了一些资料,也可以给大家做一个参考。

这家公司有一个特点,他们培训的人员是技术人员,技术人员是什么特点?很宅。由于企业快速的发展需要他们去做管理,怎么解决他们管理的问题?如果按照刚刚的思路,传统思路是什么?把400个干部储备人才召集起来,给他找相应的课程,从时间管理、项目管理、目标管理、人员管理等等配各种各样的课程,配完以后按照每一年给你3-4次的培训,再加一些项目。

但是对于他这样一个体量以及这样一个公司来说,这么按部就班的方式并不是他们需要的,而且这些目标管理、项目管理是不是能解决它的问题呢?所以我们会看到互联网公司思考这个的时候,我记得他们大学校长讲过一句很实在的话,他说:我最关心的是培训效果,能不能解决业务的问题。我不太关心培训的形式,是不是要像常规一样聚集在一起做两天培训才叫培训。我怎么能达到我的目标,那才是我真正要找到培训的方式。

所以他们做了一件事情是线上线下结合,线上怎么办?把干部最痛苦的,经常面临的管理问题做18个场景。场景是什么?场景就是问题描述。现在我有一个项目快要到截止日期了,这个项目里面有一个主要成员现在跟技术部、产品部在吵架,怎么办?这就是一个场景,请不要讲理论,请说这种场景下我应该如何来解决?然后把这个东西做一个APP,全公司每个人手机上都能看到,你即使不是干部,也可以给予回应和反馈。这样线上就收集了几千条建议,18个场景,每一个场景都能有几千条建议,然后把这400个人分成不同的话题做线下的演讲,他们叫赶集场,不是老师说,是每个人都看到前面的留言,你对这个问题重新思考,你准备怎么办?于是他们就贴很多黄纸条。老师就在这边梳理整个过程,最后给予点评。

这种线上线下的结合是非常有互联网企业的特色,为什么没有建立三年五年培养一个人,这是他的行业特点决定的。不要说三年,就是三个月对于一家互联网公司都已经不知道情况变成什么样子了。甚至三个礼拜,前面的消息是摩拜被美团收购摩拜的人是不情况的,但是一夜之间就被收购掉了。在这种情况下,他怎么可能说花三五年时间打造一个系统来培养这样的人。

03

那我们医药行业呢?医药行业实际上也已经进入了VUCA时代,这两年来,所谓药品零差价,医院的降价,药占比,仿制药一致性评价,两票制等等,近两年的发布可以说是有史以来超过前面二十年发展的速度,甚至到最后连卫计委的牌子都换了,现在已经不是卫计委的时代了。

医药行业其实早就已经进入了VUCA时代,但是我们的思路现在很多大的药厂仍然停留在说,我要有一个系统的培训,慢慢来。我要花3-5年的时间把这些人培养成,这是值得我们考虑,怎么加速人才的发展。

就算系统化很好的课程,到底有没有用处?怎么让这些培训能够产生价值,产生有用呢?实际上我们会有两种类型的培训体系设计的思路,一种是以能力模型为基础,我们产生了叫做阶梯式的培训,大部分的大药厂现在还在遵循阶梯式的培训,它有它很好的特点,有系统性的特点。另外一种是因需性培训,就是我以业务问题为导向,我刚刚举了两个互联网公司的例子,实际上他们的培训玩法更多,我只是去了其中一部分。但是你能看到他们其中一个特点,他们非常强调“我要解决问题”,而且要快速解决问题。

当时京东大学校长给我们分享,他的培训要做到四个事情。

第一,心甘情愿。

第二,少花钱。

第三,少花时间。

第四,有用。

新兴行业这样,我们传统行业,我们医药行业其实也应该这样考虑。而且现在就是这么要求的,现在公司一般来说不会给你培训加人,一般都是给你砍人。但是他要求会不会降低?不会,他会说人才梯队一定要保证,能力上面一定要达到标准,在综合的情况来看,解决业务问题为导向是现在很大的潮流。

那我们到底怎么建立所谓有用的培训体系?这个有用是什么?它的方法论是什么?我自己看到现在,所谓有用,有一个model解释的最好(6D),6D本身是一家国外的咨询公司,在中国应该已经开展了,我这边借用他的model,我很喜欢他这句话:你要把你的学习,把它转化成商业结果。

我刚刚到现在这家公司,我去的第一次跟同事们开会,我给他们一个挑战是这样的。假设现在你的老大过来问你一个问题,我们内部要有内部培训?

现在外包都是潮流,如果外包的话,我能够找到市场上最好的讲师,我能够讲到各种各样丰富的课程,我为什么一定要建立内部培训,养你们几十号人?这并不是一个很容易回答的问题。

你说:从成本考虑吗?我跟你说:外包总体上还会降低成本。从质量上面也不会降低,为什么要有内部培训?我不是说要解散培训部,但是作为培训负责人,要给大家一点危机感,要重新考虑说,在20年左右,医药行业这么快速发展当中,政策在变,市场在变,业务在变,培训怎么还是老样子?怎么还一点都法国变化?五年以来培训系统没变过,十年左右课程就是小敲小打,有没有考虑过背后实用性,怎么去建立真正有推动的培训体系?

我们看看6D模型怎么解决这个问题,D1很有意思,DEFINE要从business Outcomes开始。以后你的同事给你写培训的申请、总结,请他除了培训目标之外,加一行“业务目标”。经过你这个培训能解决什么业务问题?达到什么样的业务目标?如果你的同事们能够以终为始说,我在做培训之前,先想的这个问题是说,这个培训能怎么帮助业务,那我们就进入到所谓有用的系统当中来。

D4是DRIVE,要帮助培训转化,他们做了一个调研问企业各个层面的人,你们觉得有多少培训是有用的?能够推动业务的?最后综合下来20%的培训是能够推动业绩的。再往下分析一下,如果是这样的话,它不能推动业绩,是不是这些培训都没有达到学习目标呢?很奇怪的数据来了,不是,60%-70%的培训是能够达到他的培训目标。培训目标怎么定?我们要掌握什么什么样的技能,能够在什么样的场合应用什么样的知识和技能,这些都达到了,但是为什么最后不能够去推动业绩?

这个数据里面就体现在D4,我们设想这样一个场景,你培训了公司几千号销售代表新的科学拜访模式。回去以后在工作当中开始应用的时候,他的地区经理说:你怎么搞的,你现在做事怎么跟我们都不一样了,像改头换面了,培训完了跟换一个人一样,咱们这儿不是这么工作的。各位如果是这样的话,这个一线代表还会用他学到的技能吗?

其实我们往往在讲培训的时候,培训业者考虑的,最后要达到那个培训的目标,最后要让他行为上能展现什么,知识上能达到什么,而且我用各种手段去考核他。考核完了以后,如果到实地是没有执行的。如果没有一个转化氛围的,这个培训依然不能产生推动业绩的效果。

所以在6D里面最有特色的就是D4,如何建立一个学习氛围,在这里面一线经理是非常重要的。反过来仍然会发现一线代表学过,一线经理不懂的课程。前面看的是学习过程,学习以后到D4、D5是应用部分,最后我们要看如何做D6(评估)。

这是我个人的一个设想,我不知道有多少家企业达到这样一个培训体系。我们在想一个VUCA时代里,能不能建立相对稳定,干事又非常敏捷的一个体系?稳定的意思是说,他有系统性,他能够考虑这个人员发展不同的阶段,但是敏捷的意思是有很大的灵活程度,他能够去对应现在企业碰到的挑战,现在企业最大的战略的转变。如果是这样,我们认为这个系统是可以跟着这个企业共同成长的。

你的培训目标都是从公司现在重要的战略目标来的,公司现在最重要的战略要素是什么?我们要去这些东西,所以才有我的培训,这句话说上来比较空,给大家举一个例子。实际上很多大公司也在这方面犯过很多错误。业内有几家公司他的战略是我们要做运营模式的变革,我们取消销售的指标。这个重大战略改变,实际上是没有任何管理配套的。到中国来以后就告诉说,现在没有指标了,然后培训怎么办?你们看着办。SFE怎么办?你们来设计指标,你们来设计KPI。

一家TOP 10的公司,在做战略变革的时候,其实他也没有办法说,我把所有的细节想清楚,我把所有管理的这些问题都已经想得很清楚,告诉你们怎么办,然后我们再实施战略,不是的。那国内更多这些新兴的企业,更有活力的,变化更快,速度更快的这些国内企业道理更是一样。不可能说,老板已经想清楚这个战略实行需要你们做出什么样的改变。如果老板这么想的话,那要我们干嘛呢?所以你要去想,现在公司最大的战略方向是什么?我的培训是不是能够支持这个战略的改变?然后怎么搭这个系统呢?

有三个是非常重要的。

第一块,我们在哪些培训而且和培训内容方面做设计。

第二块,培训方法是什么方式学习?

第三块是工具,用什么样的,什么样的平台,什么样的学习技术来支持前面这两个,从内容到形式这样的培训。别忘了所有这些的建立都要建立在最后的基石,就是部门。

如果前面三个设想的很好,我们要做这样的战略性培训,但是你没有相应的培训师能力,我看到之前的调研里面大家也会经常讲到,为了避免这种心比天高,命比纸薄的情况,自身能力更加重要。

整个内容的框架有两条支柱,左边这条支柱是说体系要work,请符合贵公司的企业特点,你是什么样的企业?你的企业能够有多少资源在上面?你的企业整个架构是什么样?管理制度什么样的?合规情况怎么样的?另外一条是评估、转化,不要仅仅停留在学的部分,知和行之间,永远有那么一个很大的鸿沟,不然的话王阳明就不会成为我们中国在近代来最大的儒家,在明朝的时候。为什么?因为知行不合一永远都会存在。

知行,在我们这边很简单,如果我是一个很好的从业者,学习完我可以保证的是知。谁来保证行?什么人应该来负责说把学到的东西用到他的一线工作里面?在一个企业里面如果没有想清楚这个问题,如果企业老板告诉你说,最后你们还要负责他们去执行,对不起,这家企业不可能有成功有效,能够推动绩效的业务,这种培训一定是直线经理的职责,但是我要保证的是创造这样一个氛围,让五个直线经理知道,这是我的职责,我创造这样一个管理体系,然后我们还要用进一步去考核,这些一线经理是不是有资格,有能力来做一线员工的辅导?

04

下面看几个要素,在支柱当中讲到很重要是评估、转化。评估是什么意思?每一次培训完了,怎么知道他学会了?可能今天因为比较大的场合没有办法充分互动和讨论,我想提出这个问题,让大家来想一想,我做了一个培训。我们有时候做得是非常大型的培训,我们可能把几千号代表在年会的时候,留下来又做了一天两天来做一个培训。

如果是这么大的投入,因为年会是眉佳公司非常大的一笔投入,请问你产生什么样的效果,你怎么跟老板说,最后我做完这个培训以后,我来评估说,这东西是有效的。至少在6个D里面,你的培训目标是什么,你的业务目标是什么,你要很清楚,然后至少要给一个说:老板,这些人在学习这个能力方面过关了,我有证据。这个证据来自于哪里?评估。这个评估指的是每一个人的评估。

比如以科学拜访模式为例,如果你们都学了,那在今天结束的时候,我一定要有一种考核,不管是什么样的情况,但肯定不是笔试,我能够通过一种模拟的情况知道,每一个人都是过关的。

知了以后要行,行就要回到区域,这里面有一个很大的问题是,你必须要有相应的管理措施。如果对公司有战略性意义的培训,一定要有相应的管理措施,一定要去考核这些人是在做这件事情。科学拜访模式如果只是做个培训,也许你做了评估,90%一上人都过关了,实际上回到工作没有任何的KPI考核,依然不会做到。

所以你必须要把它放在SFE考核当中,而且不要忘记直线经理辅导对于科学拜访模式的辅导必须也要进入KPI,直线经理才会去重视。意愿、能力、环境缺一不可。这个意愿来自于说公司有没有让我做,我不做会有什么影响?同时意愿也会来自于说这个事情很难,我有没有信心去做?能力我们通过培训可以解决。环境,就是跟他工作在一起的人,环境就是他的直线老板,是不是能够帮助他创造,我们都要按照你学的新技能来做事情,如果这样,我们才能够看到说,这是有绩效转化的。

这是所谓敏捷化的,每一家公司在目前变化的市场上面,每一年都会有战略重点。针对这个战略重点,我应该设置什么样的培训。在这个培训做完找后,我要落地的时候就必须要靠第三块,也就是直线经理能发挥作用的那一块,这也是一个问题,会关联到各位培训的组织架构。在这里面考虑最大的重点是说,如何把培训的技能落实到实地当中,当然这可以有不同的佳偶保证这个事情,但是可以看到,在这里面每一个环节都不是独立,每一个环节都需要其他的环节支持。

混合式学习方式,现在凡是做培训的人说我们家没有一个培训的平台,没有两个微课程,觉得不太好意思。这些东西大家都非常非常清楚,但是你有没有把它整合到你的培训实践当中。传统的培训,我们看到是作下方,基本上课前会给你发一个作业,至于你做不做那是你的事,来了以后,我就给你上两三天课程,完了以后给你布置一些课后作业。这些课后作业做不做我也搞不清楚。

怎么去利用新的学习技术,整合进到我们新的培训模式上面?

我可不可以把课堂上要讲的知识性部分全部放到网上,让他先学呢?我让他在前面就已经把知识性内容学会(在网上学会),过来以后第一件事情是“知识考”,如果你对知识点已经清楚了,那我们培训面对面干嘛呢?做面对面最有价值的事情是什么?不是单向的讲课,而是做Q&A,做讨论。一天80%以上时间是以知识转化的学习活动为主的内容。

05

未来如果你看到老师在那儿一天上一个课,没有什么讲课的内容,请不要惊讶,因为他已经把学习部分已经放在前面,这就是现在比较流行的“翻转课堂”的方式。学完以后怎么办?回去要复习,这是非常重要的

新员工培训,你就占掉他10天,这10天不光是业绩的问题,他在市场里面碰到真正问题提出来,之后找你,这才是最有效的。大力的缩减面对面培训时间一定是个潮流。把缩减的东西一定让他去做学习,然后我们再通过大量跟踪训练的方式,确保他能够获得知识技能。

利用技术和平台,在GE大学也跟他们分享了一下培训体系建立的话题。当时讲到E-learning的时候,不要仅仅理解把微课程放在网上,有几百个就是成功的。这个人上来说一定要跟我握一下手。为什么?你在这上面其实是一个无底洞。我如果想在一年之内放一千门课程上去,是很容易的一件事情。

现在有海量的E-learning公司,有海量的内容。在一开始由于你在推广,大家也会上来点一点,但是如何保证这个E-learning系统第二年怎么办?前面一年该有兴趣的,该看过的都看过了,第二年怎么办呢?往往很多企业的E-learning就是虎头蛇尾,无疾而终,到第三年肯定是这样的(因为没人再关系了)。为什么你要有这个平台?在一个有用的系统里都是环环相扣的,所有E-learning应该是支持我前面所谓战略性培训,所谓叫做系统性培训,如果离开这些东西,光是一个E-learning,这个东西跟外部是一模一样,没有价值的。如果放在系统里一定是支持我培训的目标和战略实现。

最后我们要看一看,你的人员能力的问题。我们有一些角色的变化,比如说从培训师转换成CONSULTING,为什么?因为光培训是解决不了绩效问题,所以首先是培训绩效顾问,然后你要做一个PM(产品经理),设想一下未来你是不是可以把你的培训经理当产品经理用?我现在给你们的资源是不固定的,我现在没有钱给到你们,自己每个人负责的这些课程,你们自己去推广。谁能够吸引到更多的学员,你们能够运营的更好,那我就给你更多的资源。实际上现在已经有很多企业在尝试这块。

最后他必须要考虑面向未来组织架构是什么样的。仔细看一下我们现在TOP公司的培训架构大同小异,背后都体现了一定对培训的观念和培训的逻辑,目前来说没有任何一家公司作出了很大的突破。是因为我们在培训的观念和技术方面还没有想清楚,如何运用新的技术。一旦突破以后,绝对不是现在这样一个架构,这也是一个很大的话题,可供大家进一步考虑。

如果你要建立一个有影响力的学习型组织是分成四个阶段。我们看一下现在在哪个阶段,也希望经过今天的交流,我们一同来看看未来培训体系怎么来做。

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