海底捞的那一套，凭什么市值2000亿？

2015年盛夏，贾国龙请海底捞创始人张勇在草原上喝了几天酒，吃了几天肉。临别前，张勇对贾国龙说了一句话：海底捞的真正法宝不是服务，而是在高报酬、高福利的环境里一套严格的淘汰机制。“
贾国龙说：“海底捞那一套我学不来，但我得搞我那一套，你是'踢足球的’，我就'打排球’。”但张勇的话更坚定了贾国龙在西贝启动赛场。

海底捞的那一套，凭什么市值2000亿？将优秀人才都尽收囊中，短短几年就开遍全国？主要靠这两招:

第一：传销式的师徒制
海底捞的店长有两种选择：①自己餐厅2.8%的利润分红；
②自己餐厅0.4%的利润分红+3.1%徒弟餐厅利润+1.5%徒孙管理餐厅利润

一般店长都会选择第二项，因为单店的利润是有限的，但是徒子徒孙是可以无穷裂变的，所以如果师傅培养5个徒弟,5个徒弟每人再培养5个徒孙,师傅就会在近30家店里面,拥有分红，这就很猛，所以海底捞店长最高的年薪能够达到600万。

这就是海底捞员工高福利、高报酬的原因，而且师徒制也彻底激活师傅培养徒弟积极性，解决了扩张过程中店长的增长瓶颈，让门店之间抱团经营，互相帮助，减少总部管理压力。

第二：严格的考核淘汰机制
对店长的考核主要以12个神秘顾客，从订餐到用餐完离店的体验报告为主，这可以决定一个店长的去留。海底捞花钱买这份报告，据此为门店评级，分为ABC级，C面临被淘汰，A可以开新店，一个店至少要取12个样本

如果神秘人在店里看到某个员工表现不好，店长会面临升级与降级的风险，严重的可能从店长直接降成普通员工，所以平时店长就会严格把员工考核好

海底捞从来不直接考核业绩、坪效等指标，只考察顾客满意度和员工努力程度。所以一个店赚100万，但管理不好，店长照样会被降级。一个店只赚一万块，但管理得好，一样会被升迁

因此老板们可以从海底捞学到什么？如何在公司落地考核系统？把游击队变成正规军？

我们可以把员工工资拿出一部分，不考核结果，考核行为。因为行为是只要你愿意做就一定能做到，所以考核的是态度，而结果考的是能力，我们首先要训练团队做事情的专业态度和职业态度。告诉员工可以先不成功但是必须要成长！

西贝后来模仿海底捞的淘汰机制，推出了赛场制，没想到短短6年，就在全国裂变376家门店，年营收超过60亿，拥有3万员工！具体如何做到的？

1.共同出资：每开一家新店，总部投60%，团队投40%；

2.利润共享：利润向总部上缴60%的利润，余下的40%由管理团队自行分配，如此一来，团队就会想尽办法，将门店的经营业绩提升上去。

3.在全国各地成立13个创业分部，互相竞争，优胜劣汰
①一共四个等级：A+ A B C，一个A+=两个A，获得四个A的团队就能获得一张新的经营牌照，就可以裂变团队开新店，从而实现快速扩张。

②排名最后的团队，会收回其经营牌照和分红，并将团队拆散，重组到其他团队，提供第二次机会。

如此一来，优秀的团队就会不断地裂变，而差的团队也有机会成长，以此来控制扩张的质量和速度。

老板如何在公司落地赛场制，PK制？
假如一个40人的公司（门店、业务员、生产线同理）
1.分战队
根据以往业绩表现，将团队分为实力相当的4个团队

2.定机制
员工个人提成不变，比如2%，但公司另外拿出公司总业绩的1%作为奖金，再让业务人员每人上交200元PK金，和总业绩的1%一起形成奖金池。

然后把这个奖金池60%发给冠军战队，40%发给个人业绩冠军。一定要让最优秀的人和团队赚得足够多，这样员工才会有斗志。

假设4个团队总业绩1000万，奖金池总共就有11.2万。
这样，公司只增加了一个点的成本，会比普遍上涨提成效果好得多，很容易超额完成目标。

因此老板们，真的不是员工下班就溜、经常跳槽，而是机制太糟糕，改进分钱的机制，才能彻底引爆员工的动力！

本文选自《总裁利润六大系统》，篇幅有限，书里还有更多干货内容，比如：
1.机制：激活人心的七大分钱秘诀，十大薪酬创新方法：基本工资、考核工资、绩效工资、提成、奖金、年终分红，即时激励，分别怎么设计
2.战略：企业最大的损失是战略失策，六大杀手锏找到战略破局点
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