比亚迪的徘徊与北汽新能源的跌宕
01本文的背景与使命
五年前，中国新能源汽车开启了世界领跑节奏，而比亚迪和北汽新能源被视为中国在新赛道上赶超汽车强国的希望。两个希望之星碾压过特斯拉，在国际电动汽车市场上当过王称过霸。
但好景不长，特斯拉势如破竹：2018年销量超北汽新能源8.7万辆，重夺世界纯电动汽车之冠；翌年，以多出比亚迪13.9万辆的销量成为世界新能源汽车市场新王；2020年的数字更令人吃惊，特斯拉一骑绝尘，比亚迪和北汽新能源依稀间很难望其项背。
其实2020年，威胁比亚迪和超越北汽新能源的已不止特斯拉。新锐上汽通用五菱全年销售EV17.4万辆，与比亚迪只有1.5万辆之差。而销量超越北汽新能源的国内新老造车势力，两个巴掌都数不过来，参见图1.
为何短短几年，这两个中国新能源汽车的顶梁柱和希望之星就被特斯拉轻松超越？比亚迪被其他企业追赶，而北汽新能源被众多后来者超越？原因是什么？能给中国自主品牌车企带来哪些警示？
2009年以来，比亚迪销量在50万辆上下徘徊12年之久（参见图4），其徘徊的原因就是被超越的原因。曾在2010年底特律车展上宣布2020年成为世界销量第一的比亚迪，为何被锁在了40和60万辆之间？
2020年，北汽新能源销量2.59万辆，同比暴跌82.8%（参见图5）。其暴跌的原因就是被一个个新老造车势力超越的原因。曾经誓言作电动汽车福特的北汽新能源，真正有规模、快速发展才不到5年，为何在2020年断崖式暴跌？
本文旨在通过销量及其它观察数据析出比亚迪徘徊和北汽新能源跌宕背后的主要原因，既给当事企业一个反思的框架（非系统解决方案），也为自主品牌车企提供些许警示，进而为中国在汽车新赛道上真正意义的领先助力。
02曾经风光
在新能源汽车市场上，比亚迪和北汽新能源曾经风光得可以，特别是比亚迪还带着电池与电子的风骨。2015-2018年，比亚迪新能源汽车销量连续四年世界夺冠。
2017年，北汽新能源汽车销售10.39万辆，超过特斯拉成为全球纯电动汽车之王；而在国内，2012-2019年连续8年纯电动汽车销售第一，因为期间大红大紫的比亚迪包括较多的插电EV。
但到了2019年，风光不与去年同。特斯拉只因一个Model 3车型上市，销量猛窜到36.8万辆，成为世界新能源汽车和纯电动汽车的双料冠军，较比亚迪和北汽新能源分别多了13.9万辆和21.7万辆。
2020年，特斯拉更是高歌猛进，销售49.95万辆，是北汽新能源汽车的19.3倍（有点难以相信）；是比亚迪新能源汽车的2.6倍（参见图2），而且较比亚迪加上燃油车的总销量还多7.25万辆，快多出两个蔚来的全年销量，参见图3。
我希望，曾经风光不再，并非昙花一现。
03 比亚迪为何徘徊一个轮回？
比亚迪，2003年通过收购燃油车企——秦川进入汽车产业。由于初期抓住了中国消费需求及购买力特征，以经济型轿车F0和F3迅速拓展了市场疆土，2008年之前最高同比近300%速度增长（soaring！）。
但自2009年比亚迪销量陷入了长达12年的徘徊，人生一个轮回！图4显示了比亚迪燃油车和新能源汽车销量总和的波动曲线，呈现了一个完美的正弦波。
而同时代起步的长城和吉利自2015进入了发展快车道，并突破年产销汽车百万辆规模关口。
数字是枯燥的，但数字的背后藏着企业的经营体系和能力结构。
比亚迪的长期徘徊，一方面说明它具备某些核心能力，否则在竞争如此激烈的行业很难不倒。但另一方面，它一定存在诸多问题，否则拥有领先电池和电子技术的比亚迪为何不能像特斯拉、长城及吉利那样突破销量瓶颈而扶摇直上？
基于观察和少量访谈，比亚迪徘徊的原因主要有五个（如果深入企业调研，肯定有新的发现）：
（1）过度的技术导向
比亚迪的技术行业很认可，但长期过度的技术导向让其忽略了市场营销等经营能力系统建设，主要源于创始人王传福是一个典型的技术型企业家，而特斯拉的马斯克和苹果的乔布斯都是“技术 营销甚至 艺术”的整合型或复合型企业家，营销的高手。
过度技术导向，必然忽略其他环节。一个例子是：今年1月16日电动汽车百人会上，王传福大会发言的ppt的背景仍是比亚迪的旧标示，但其实从1月1日比亚迪就启用了全新的标示。这样的会议正式展示企业品牌的时刻，而出现这样的错误说明比亚迪不重视营销及体系支撑环节断链。
与特斯拉比，比亚迪更加不注重营销，特别不注重事件营销。特斯拉每个新技术或新产品推出，都是一次有组织的整合营销传播。去年的电池日，它不仅宣传产品结构和材料创新，大肆宣传电池工艺创新，而且在解决里程焦虑和成本大幅度下降方面做足了文章。而比亚迪则是为产品而产品而技术而技术，比如刀片电池的推出，本来创新很大，但给大多数人最深印象只是安全和针刺实验！
使命与愿景是企业驱动力的核心要素，也是外界认识企业的重要途径之一。优秀大企业基本在官网上明确表达，比如特斯拉十分清楚陈述了它的使命是什么，愿景是什么。但比亚迪的官网上一堆品牌价值表述，就是不明确告诉你到底其使命和愿景是什么。
（2）缺乏高水平的设计及产品经理
过度技术导向导致缺乏高水平的设计及不引进或培养高水平的产品经理，必然导致比亚迪“汉“之前的所有车的造型平平，分不清电动车和燃油车，且王朝、e系都没有自身独特的家族设计语言。希望“汉”成为比亚迪设计与产品管理的转折点。
（3）产品线和产品车型太多
尽管比亚迪近两年以王朝和e系为主的产品布局基本清晰，但之前十几年产品线和车型过多（见下表），这产品阵势谁知道就是一个四、五十万辆规模的企业？有限的资源被分散在这么多的车型之中，导致每个车型难以形成规模经济，很难形成核心能力。
（4）封闭的纵向一体化时间太长
比亚迪几乎触及汽车上下游所有环节，从方向盘到发动机、从电芯到电子......面面俱到，如何培育核心能力？而汽车产业经过百年的演化，其他整车企业都没有如此高封闭的纵向一体化。如果比亚迪的电池早一点对外销售，也许不一定有宁德时代！好在，近两年，比亚迪逐步走向了开放。
（5）经营上的过度多角化
多角化是企业经营战略之一，但1980年代末到整个90年代，过度多角化给全球诸多跨国公司带来苦果，很多走向破产。过度多角化，分散决策者精力，侵蚀企业核心能力。
比亚迪是汽车行业多角化的典型，但多个行业使比亚迪难以集中全部精力和资源培育汽车制造核心能力。而去年借着疫情，又踏上了口罩的多角化之路。疫情之初口罩十分紧张，个别车企加工口罩自用无可厚非，比亚迪则认真地当作营业收入来做。
五菱也做口罩，但不是为了赚钱，而是自用，特别是企业社会责任营销和品牌传播的新手段。
回顾比亚迪深度封闭的纵向一体化、过多的产品线和车型，把口罩当作事业来做就不足为奇了，这可能就是比亚迪骨子里的经营哲学：什么钱都要赚。
但现代商业史上一再证明：多元化太多、什么钱都赚，必然分散决策者精力和资源的集中使用，进而影响核心业务的核心能力培育。这就是比亚迪徘徊一个轮回的最重要的经营逻辑。
比亚迪应该问问：特斯拉怎么不去做口罩？
（6）燃油车与新能源车混流经营
笔者2月17日在“显君理想岛”上文章提出：传统车企的出路是“分区致胜”，即要把燃油车和新能源汽车或智能汽车分开，各自建立独立的机制、流程、文化和人才体系，建立新的组织DNA（参见“传统车企的出路：分区制胜”）。但比亚迪一直违背分区致胜的原则，燃油车和电动汽车混流经营，如何能够培养各自的专业化核心能力？比如，其4S店既销售燃油车又销售电动车，这对从销售传统汽车起家的每个店知识培育和管理都是复杂的难题。据说，比亚迪终于对其混流的组织动手术了，希望它能严格遵照“分区致胜”的原则。
（7）其它......
04 北汽新能源汽车：做对了什么，做错了什么？
2008年，北汽集团在自主品牌突破无力的情况下，果断决策进入新能源汽车领域。结果抓住了先机，加上把原来诺基亚的亦庄基地改造为“蓝谷”，一度成为新老造车势力仰慕甚至摩拜之地。
北汽新能源做对了什么？至少三点：
一是在大多数企业犹豫之际，战略决策果断，全力进入新能源汽车。
二是不自觉地坚持分区致胜原则，把新能源汽车完全独立出去且上市，建立了全新的组织DAN。
三是提出了激动人心的愿景和战略目标：成为电动汽车的福特，2020年销量50万辆，激励了本企业和供应链上的无数人。
北汽新能源，脱胎于传统燃油车企，回首昨日的大红大紫，本以为是传统车企进入新赛道的典范，但谁想到真正有规模、快速发展才不到5年，就断崖式暴跌，见图5。
而新的一年，仍不见止跌迹象。1月，在全行业和绝大多数企业新能源汽车同比大幅增长时，北汽新能源销量仅为1,072辆，较去年同期的2006辆下滑46.56%，几近腰斩。
极狐，作为北汽新能源的高端品牌，承载着北汽新能源的高端化和扭转颓势的梦想与希望。
但四年磨一剑的极狐首款产品ARCFOX α-T，去年8月上市以来的持续低销售迷，见图6。与去年7月上市的比亚迪汉天壤之别，见图7。上市首月，汉销售了1, 205，而ARCFOX α-T 26辆；今年1月，汉达到12, 103辆，而后者区区143辆。
何以至此？北汽新能源做错了什么？至少有如下几点需要反思、沉思与深思：
（1）近两年违背了“分区致胜”原则
这个原则本来是北汽新能源快速发展的法宝，但当它壮大后，近两年其母公司的传统燃油车的思维和规则开始逐渐渗透，并逐渐违法了该原则；典型可见的是2019年把新能源汽车和燃油车营销及销售体系合并组成北汽集团大营销。其实，比销售体系合并更可怕的是传统燃油车思维和规则在北汽新能源运营体系复活。
（2）核心技术过度依赖他人
中国燃油车60多年大而不强的深刻教训是：核心技术是买不来的、合（合资与合作）不来的，唯有依靠自己的研发努力才能突破。但北汽新能源成立以来一直企图通过外部合作购买核心技术，电池依赖LG等企业，无人驾驶及5G依赖华为，而制造本来是北汽的优势，但没想到高端车ARCFOX α-T却依赖根本没有足够整车制造IP的麦格纳！如果再把西门子、博世、博格华纳算上，北汽的ARCFOX α-T还有什么？
图8 北汽新能源首款高端新车发布
（3）产品名称过度使用非市场语言
产品命名的首要原则是使用市场语言，以尽快将产品核心信息送达消费者心智，因此要尽量避免或少用技术语言。但北汽新能源在产品命名中不但倾向技术语言，而且倾向数学与外国语言， 比如EC、EU、EX。而高端品牌更是登峰造极：ARCFOX α-T！翻译成中文：“极狐阿尔法T”这么复杂的产品名称，真是不让普通消费者好好接受的节奏。怎么突然让我想起罗密欧与朱丽叶？这应该创下了世界汽车诞生以来产品名称“复杂混合“的最高程度吧。
（4）产品战略布局问题
北汽新能源产品聚焦低端车时间过长，同时盈利过度依赖补贴。以五菱为首的低端电动车的崛起，导致北汽新能源市场占有率快速被挤兑。补贴逐渐退坡后，使企业盈利更加困难，自然影响到创新投入。另一方面，北汽新能源汽车主要面向分时租赁、网约车、出租车等平台市场，但因出行企业盈利难度加大，加上疫情影响，销量自然下滑。
（5）人事变动可能是最重要的原因和最大的问题
2019年2月1日，北汽新能源公司创始总经理郑刚宣布辞职。这个消息让我为该公司未来的成长萌生了担心，因为国企的起伏常常同领导人的更替共振。次年7月31日，曾力挺北汽新能源汽车成立及独立的北汽集团董事长徐和谊宣布退休，这让我的担心进一步加固。没想到，担心变成了现实，至少目前如此。我不是质疑继任者的能力，而是智能电动车是一个全新领域、全新的轨道，需要不同的思维与能力构架。在技术与产业颠覆期，最怕的是用昨天的思维做今天和明天的事。
（6）其它......
05 警示
比亚迪和北汽新能源，都抓住了产业发展先机，是汽车电动化的先行者，它们的探索和经验值得尊敬、总结和学习，它们的教训值得反思和借鉴。
比亚迪拥有核心技术，但由于过度技术导向和不够聚焦专注使其长期无法培育起汽车制造的完整核心能力，好在“汉”让我们看到了比亚迪的突破希望。
北汽新能源不拥有核心技术，但脱胎于燃油车和国企而建立独立机制和体系确实给传统车企转型和国企变革提供了新的思路。
就教训而言，两者为我国自主品牌企业提供至少以下九条警示：
第一条：必须掌握核心技术。电动化和智能化改变的是汽车制造方式、销售方式和使用方式，但不改变核心技术关键作用。比亚迪如果没有核心技术，市场不会给他徘徊12年的机会；北汽新能源如果掌握核心技术，不必然从辉煌到衰退如此短暂。
第二条：切忌坚持集成能力是整车企业唯一能力。这其实与第一条紧密相连，之所以单列，是因为有很多企业和人士在违背它。如果还不明白，就看看特斯拉、比亚迪和北汽新能源演化就好了。
第三条：传统车企要坚持“分区致胜”原则。这条对传统车企十分重要，一定要把燃油车和电动汽车、机械汽车和智能汽车业务分开，建立独立的经营体系（参见“显君理想到”公众号文章《传统车企的出路：分区制胜》）。这方面，比亚迪和北汽新能源带给行业深刻的教训。同时，智能电动汽车业务建立独立体系，对于突破国有汽车体制和机制束缚更具有重要操作意义。
第四条：战略一定要拥抱理性。中国企业战略上往往缺乏理性，目标宏大脱离企业实际能力，而低估竞争者。2005年，奇瑞提出2015年销量300万辆，2010年比亚迪提出2020年汽车销量达到全球第一，2016年北汽新能源提出2020年销售50万辆。这两天，网传理想2025年立志成为国内新能源汽车一哥，销量160万元。我开始为它捏把汗。不是所有梦想都能照见现实。
自主品牌企业一定要记住：战略和创新不是喊口号。
北汽新能源高端车上市发布会及其前夕的豪言壮语还萦绕在诸多人的耳畔：“生而破解，挑战边缘”；“ARCFOXα-T将完爆40万元以内的汽油车”。
这不由得让我想起承载奇瑞高端梦想的观致汽车成立之初的誓言：“这个世界并并不需要另一家新的汽车公司，只需要一家与众不同的汽车公司”。但是，观致后，诞生了多少家新的汽车公司呐？
第五条：资源和能力务必聚焦核心业务以培育核心能力。切忌盲目多元化，分散有限的资源和能力。比亚迪和特斯拉的业务结构是两者竞争力差异的直接观测指标，前者是过度多元化和纵向一体化，后者是聚焦核心业务的有限多元化。
第六条：大幅度缩减产品线和车型，努力打造核心产品与经典产品。企图覆盖所有细分市场的企业，连本来属于它的市场都有可能被夺走，因为过多的产品线和车型分散了资源和能力。比亚迪的太多产品线和车型打不过少而精的特斯拉。如果有人认为这不是个好例子，那么就回顾一下奇瑞的多产品、多品牌导致的长期危机和陷阱。五菱宏光的MINI仅仅三个版本，也不耽误每个月3万多销量。
第七条：切忌脱离企业能力的产品高端化。产品高度化是任何企业的理想，更是中国自主品牌企业的梦想。但高端化一定要在能力和时机都具备的前提下方可大力投入资源，否则不但资源和品牌受损，还会影响低端化产品创新投入。奇瑞的东方之子、长安的CS95、荣威的RX95、广汽的GS8、长城的H8、H9及魏P8等折戟沉沙，都值得反思。当然，我不希望北汽ARCFOX α-T，再增加了一个案例。
第八条：建立国有企业领导选择和退出的可持续机制。这其实给国有汽车企业主管部门，包括政府和集团母公司，该机制能够保证建立企业的法治而不是人治。为此，要增加领导者考核的新指标：是否有能力建立保障企业可持续发展的能力体系，避免“人亡政息”。
第九条：建立高寿命企业机制。北汽新能源不到十年所形成的销量抛物线，让我想起中国短寿的车企们。它们的起落太频繁，生命太短暂。夏利和哈飞汽车（见图9）的生命不过30几个春秋，华泰、华泰和力帆汽车从成立到衰败都不过20年光景，而博郡、拜腾等短暂得都不用巴掌数。
一国产业的国际竞争竞争优势是由长寿企业群铸就的，而不是靠众多短命的虾兵蟹将堆砌的。
我希望：比亚迪销量的徘徊是在蓄势，北汽新能源的断崖是为下一个辉煌周期而断腕......