复盘在任何时候都值得做

昨天专业领域里的A朋友给我打来电话，大致的意思就是她们的平台希望邀请到某一个领域里比较厉害的大咖来讲一堂课，这堂课的聆听者，主要是当地希望能够解决相应问题的人，希望能够在这个领域里有所改善的人，让A朋友来邀请专家讲课的这件事情是A朋友的直接领导C给她的任务，希望她能够完成这件任务。

A朋友第一时间给我打电话，在她心里她认为我是那个能够把课讲好的人，她希望我能够抽时间从北京到当地，完成这个授课，我第一时间拒绝了，我开玩笑的说：“你太高估我了，我会给你添乱的。”A朋友还认为我能够讲好这堂课，于是我把整个我认为事情的本质是如何与她分析了一遍，找到一个真正能够解决她的问题的方式方法，今日日更复盘的目的，就是希望自己能够强化思考问题的模式，能够在未来更加的举一反三，不断去实践。 

第一：书中所言：给A朋友处理完这件事情之后，我重新把两本书翻了出来，一本是《善战者说》，一本是《向上管理》，这两本书我在不同的阶段都读过，尤其是《向上管理》这本书，我是在两年之前阅读的，现在回头再看，感觉两年前未正确理解的问题太多。

为什么在事情发生和解决之后，我会选择重读这两本书中的笔记，那是因为这件事情的解决，就在于你能看懂背后所有人的真正需求，你解决的不是谁来讲课的问题，你解决的是是否能够满足需求的问题，满足了就是问题真正得到解决，满足不了那就是一场无效的处理。善战者说：”我们应该具备跳出战争来看战争的能力。” 向上管理："要研究骨干追随文化。“

A朋友是我很好的朋友，如果这件事情的本身只是讲好一堂课，那我一定会义不容辞的前往，但是如果我答应，我就是会影响好朋友，为什么这么说，首先A朋友的任务是她的领导C给她的，那么这个被要求来讲课的老师是否优秀，取决于是否能够满足于领导C的需求，这就意味着，我们真正要去分析的是，领导C的职位需求和个人需求，于是我就会想，如果我是领导C，我会想什么，同时我做的一件事情就是把自己这些年见过的不同的和C同岗同职的大咖们从大脑里提取出来，我想在她们在做雷同的事情时，背后真正的需求是什么。

最后我得出的结论是，来讲课的大咖，不仅需要具备讲好课的能力，同时需要有资源，能够满足于领导C想做联盟需求，能够满足于领导C希望做桥梁的需求，能够满足于后续大家依然有平台继续链接的需求，所以这个专家的讲课能力是所有维度里最不重要的一项，这些需求恰恰是我现阶段所不具备的，于是我们共同想到了一位大咖，一位在这个领域里已经形成个人品牌的专家，一个有同等需求的专家D。

最后解决的方案是：梳理这个会议授课的平台招牌，梳理来参会的人员需求，梳理邀请方的诚意和实力，按照思考路径告知专家D，D毫不犹豫的答应了，因为共赢了。

整个事情里我做错了一件事情，那就是我分析过讲课范围的不合理性，讲课范围在整个事情里，是最不太可能有更改，而且更改或者不更改，多是毫无意义的事情。